企業(yè)人力資源管理模式討論-企業(yè)改革論文

0.前言

企業(yè)人力資源管理從屬于企業(yè)管理。簡單來說，企業(yè)人力資源管理，是運用合理高效的方法，對企業(yè)全體員工的管理，且這種管理有利于企業(yè)的經營和發(fā)展。21世紀以來，這一學科的研究也在緩慢中前進，模式化的企業(yè)人力資源管理模式值得企業(yè)家們關注。

1.國內外人力資源管理模式

(1)國外模式

1)哈佛模式

哈佛模式于1981年提出，認為管理應當差異化，而管理者則應當具備長遠眼光，能夠靈活、準確地做出企業(yè)決策，對企業(yè)內各職能及本企業(yè)的產品都有充足的了解，在企業(yè)內建立一個目標一致的團隊，強調企業(yè)內部的和諧。簡單地說，如果企業(yè)內的每個員工都能夠提升自己的素質和能力，那么企業(yè)發(fā)展將更為迅速。

2)蓋斯特模式

蓋斯特模式由蓋斯特于1987年建立。蓋斯特強調企業(yè)內成員絕對忠誠的重要性，若企業(yè)成員忠誠、工作積極，對其進行系統(tǒng)培訓，這些人員將對企業(yè)效益的增加產生重要影響，。他認為，企業(yè)的組織和職位設計、企業(yè)改革策略對企業(yè)的經營都具有重要影響。然而，蓋斯特模式過于理想化，現實意義較小。

3)斯托瑞模式

斯托瑞模式由斯托瑞于1989年提出。斯托瑞模式，由信念和假設、戰(zhàn)略方面、直線管理、關鍵杠桿四部分組成。這四個部分都體現出了企業(yè)人力資源管理和人事管理之間的不同之處。以信念和假設為例，二者對于合同具有不同的要求，企業(yè)人力資源管理以超越合同為目標，而人事合同則要求合同詳盡、嚴謹，用規(guī)范的書面語言加以規(guī)定。在實際中，斯托瑞模式的應用最為廣泛。

(2)國內模式

20世紀90年代初，企業(yè)人力資源管理模式傳入我國。相對于國外研究而言，我國對這一領域的研究開始較晚，且真正從事研究的人員不多，因為進展較慢。我國人力資源管理模式大致分為一下幾種：

1)宏觀層次

宏觀層次的研究，主要是對世界各國在企業(yè)人力資源管理學科領域研究成果的學習和探討。在探究其他國家的研究成果的基礎上，結合我國企業(yè)人力資源管理的現狀，得出我國在這一領域的研究、發(fā)展方向。目前，我國企業(yè)人力資源管理的研究發(fā)展起步較晚，因此對于宏觀層次的研究結果基本類似。

2)中觀層次

中觀層次的研究，是企業(yè)從自身視角出發(fā)，對適合本企業(yè)人力資源管理模式的探討。目前，由于我國學術界對這一層次給以了更多的關注，因此這一層次的研究成果較為豐富，例如激勵模式、3P模式、6P模式等等。值得肯定的是，這些模式的運用帶來了良好的效果，但在實際應用中仍然存在不足之處，有待進一步完善。

3)微觀層次

微觀層次主要是對具體的某一類企業(yè)或部門展開的研究。具體來說，主要是針對企業(yè)在人力資源管理實踐中遇到的一些難題，給出解決問題的的具體做法或技巧。微觀層次的研究是對中觀層次研究的補充，但是微觀層次的研究面有待拓寬。

2.中國企業(yè)人力資源的管理模式的特點

由于企業(yè)人力資源管理學科引入我國的時間較晚，再加上發(fā)展中國特色社會主義經濟的大背景，中國企業(yè)企業(yè)人力資源管理模式的發(fā)展存在許多問題，同時也不可避免的帶有“中國特色”。

(1)管理觀念落后

隨著以人為本的科學發(fā)展觀的推行，企業(yè)人力資源管理模式也應當積極響應國家政策，樹立和落實“以人為本”的管理理念。一方面，受中國傳統(tǒng)文化及過去長期集體經濟的影響，人們注重親友關系，往往選擇親友來管理企業(yè)，這就導致了許多“家族式企業(yè)”。這種類型的企業(yè)中，管理層的忠誠度雖高，但是專業(yè)化的管理知識和技能不足，有損于企業(yè)的長久發(fā)展。另一方面，從中國企業(yè)的管理現狀來看，許多企業(yè)仍然停在人事管理這一初級水平上。在人事管理模式下，企業(yè)成員的積極性和創(chuàng)造性得不到發(fā)揮，企業(yè)通常只注重能帶來直接利益的技術性工人，而忽略了綜合性人才的重要性。在這種情況下，企業(yè)的長期利益得不到保證，企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展缺乏足夠堅固的制度支撐?？偟膩碚f，管理觀念的落后，限制了企業(yè)前進的步伐，使企業(yè)的發(fā)展步履維艱。

(2)制度不完善

人力資源管理制度的不完善，導致許多企業(yè)在其管理上面臨重重困難。一些企業(yè)試圖制定并執(zhí)行可行的人力資源管理制度，可結果卻不盡人意。企業(yè)的人力資源管理制度通常以規(guī)章制度為主，其內容涵蓋考勤、獎懲、工資等方面，而很難體現“以人為本”的理念，企業(yè)成員的主動性和創(chuàng)造性自然得不到發(fā)揮。詳細而嚴格的員工行為規(guī)范，反而不利于員工自主性的發(fā)揮。因此，為了更好的實現企業(yè)目標，必須改革現有的人力資源管理模式，落實“以人為本”的管理理念，充分利用員工的積極性和創(chuàng)造性。

(3)人才培訓缺乏

目前，很多企業(yè)對人力資源管理不夠重視，導致企業(yè)無法形成有利于自身發(fā)展的專業(yè)化人才體系。一些中小企業(yè)，由于規(guī)模較小，經濟實力有限，為了節(jié)約成本，他們放棄聘用和引進專業(yè)化的人力資源管理人才，這一行為極大限制了企業(yè)的發(fā)展?，F在，許多企業(yè)的培訓多集中在實際操作類型的工作上，且通常是為了發(fā)展的急需才被動的組織培訓，這使人力資源管理工作無法發(fā)揮應有的作用和功效。

(4)管理戰(zhàn)略的不配套

盡管企業(yè)已經把人力資源管理當做一種戰(zhàn)略來實施，但是許多企業(yè)仍沒有認識到人力資源管理戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要性，人力資源是首要資源的觀念還沒有得到足夠的重視和貫徹。許多企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略時，往往只將盈利和占據市場作為目標，而人力資源管理戰(zhàn)略卻被忽視，在這種情況下，企業(yè)往往很難達到或維持企業(yè)預期目標。因此，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略只有相互配合，才能達到雙贏局面。

3.企業(yè)人力資源管理的發(fā)展方向

(1)人力資源管理的重要地位

現代企業(yè)的競爭就是人力資源的競爭。企業(yè)若想實現其預期發(fā)展目標，必然要將人力資源管理擺在重要的戰(zhàn)略地位，為企業(yè)的長期、穩(wěn)定發(fā)展提供牢固的人力資源保障，增強企業(yè)的核心競爭力。

(2)完善企業(yè)管理制度

管理制度是一種行為規(guī)范和準則。管理制度并不是一成不變的，在企業(yè)實際運行過程中，要因時制宜的做出適當的調整，達到優(yōu)化管理的目的。在用人方面，企業(yè)應堅持競聘的方式，引進技術能力強的員工，同時引入合理的績效考評機制，激勵員工的積極性，推動企業(yè)目標的實現。

(3)企業(yè)文化的塑造

企業(yè)文化是企業(yè)的內在精神。良好的企業(yè)文化對企業(yè)人力資源管理具有積極的促進作用。企業(yè)文化作為一種軟制度，關系到企業(yè)內部的凝聚力和協(xié)調性。良好的企業(yè)文化能夠增強企業(yè)的凝聚力，使企業(yè)員工保持積極、樂觀的工作態(tài)度和工作熱情，因此，企業(yè)員工的行為是對企業(yè)文化最直接的體現。良好的企業(yè)文化，是企業(yè)長遠發(fā)展所必備的條件之一。

4.結束語

“以人為本”的理念強調人的重要性，員工的行為對企業(yè)的運行和發(fā)展具有重要影響。良好的人力資源管理模式，可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，保持員工的工作熱情，使每個員工都發(fā)揮自己應有的作用，最終達到企業(yè)盈利和員工自身發(fā)展的雙贏局面。企業(yè)在實際運行過程中，應當結合自身的經營實踐，在人力資源管理的改進上做出應有的努力。

參考文獻

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