供電企業(yè)預算精細化管理研究

 供電企業(yè)雖然已經(jīng)逐漸向市場化轉變，但由于自身職能的特殊性，仍屬于國有企業(yè)中比較特殊的一類企業(yè)。但隨著經(jīng)濟體制改革及市場化的進一步推進，處于相對壟斷地位的幾家國有供電企業(yè)，也逐漸受到一些地方上民企的挑戰(zhàn)。同時，國民經(jīng)濟的快速發(fā)展對電力的需求也日益增加，要求供電企業(yè)自身規(guī)范性進一步提高。供電企業(yè)預算精細化管理，是保證企業(yè)順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，合理利用企業(yè)資源的有效手段，因此有必要加強對供電企業(yè)預算精細化管理的研究。
1 供電企業(yè)目前預算存在的問題
1.1 市場風險意識及責任意識不強 由于供電企業(yè)的地位的特殊性，一方面受到國家相關政策的支持和保護，另一方面，其部分資金來源于財政性撥款，因此，在資金的使用方面，缺乏一定的風險意識和責任意識，從而對預算的制訂從思想上缺乏必要的重視。另外經(jīng)常會出現(xiàn)閉門造車，為應付一時的工作要求而隨意編造預算，在編制預算前并未進行必要的詢價，價格與實際價格相差巨大，實際執(zhí)行時則不斷要求調整預算。即使是出現(xiàn)一些資金使用上的浪費和投資上的失誤，有時候也缺乏必要的追責和關注。在分配策略上，尚未形成科學、定量的分配方法來明確各基層單位的投資額度。[1]因此，從系統(tǒng)動力學的角度來說，執(zhí)行不力或是缺乏追責的負反饋將會使相關管理人員和財務人員在制訂預算時缺乏嚴謹性。
1.2 財務管理方法相對簡單 由于供電企業(yè)相對處于半封閉的系統(tǒng)中，缺乏競爭壓力，財務管理尤其是預算的制訂缺乏改革的主動性和積極性。目前很多供電企業(yè)在制訂預算時仍采取比較簡單且粗糙的辦法，缺乏，制訂的預算的合理性有待于進一步商榷。同時，預算制訂缺乏系統(tǒng)性和整體性，只是簡單的拼湊，缺乏一定的目標約束性。全面預算管理、精細化管理等一些科學有效的預算方式尚未得到有效利用。
1.3 財務人員及各部門分管人員專業(yè)素質有待加強
雖然現(xiàn)在很多供電企業(yè)在招聘財務專員時對學歷和專業(yè)有一定的要求，但由于整體相較于市場公司有脫節(jié)，部分財務管理人員的整體戰(zhàn)略意識、創(chuàng)新性不夠，因循守舊，造成教條主義嚴重。同時，財務專員對一些專員設備的性能不是很了解，從而在預算制訂和調動時無法有效把關。供電公司預算的制訂除了財務部門外，還需要各個業(yè)務部門的支持和配合，各個部門管理人員對專業(yè)設備熟悉，但對相關財務知識尤其是法律法規(guī)不夠明晰，對預算的嚴肅性也不是很理解，容易造成預算亂報、亂調，資金隨意挪動，甚至違法違規(guī)也未察覺到。
1.4 信息化管理在財務預算及管理中應用不足 由于財務管理人員因循守舊思想比較嚴重，很多供電企業(yè)不重視財務管理信息系統(tǒng)的開發(fā)和使用。雖然目前部分供電企業(yè)已經(jīng)開始重視財務管理信息系統(tǒng)的應用，但一方面由于財務人員重視程度不夠，或是擔心要經(jīng)常不斷更新增加工作量，相關財務管理信息系統(tǒng)并未得到充分利用；另一方面系統(tǒng)設計開發(fā)時較為單一封閉，缺乏系統(tǒng)性和前瞻性，系統(tǒng)間兼容性不足，無法有效匯總除財務以外其他信息。
2 供電企業(yè)預算精細化管理對策
所謂精細化管理，就是對戰(zhàn)略目標的分解、細化和落實的過程，它是建立在常規(guī)管理的基礎上，將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。[2]
2.1 完善財務管理制度 制度是約束和完善企業(yè)員工行為的最好辦法。完善財務管理制度，一是要依據(jù)國家有關法律、法規(guī)及財務制度，結合供電企業(yè)具體情況，制定《供電企業(yè)財務預算管理辦法》等相關管理辦法，做到有法可依。辦法中要明確規(guī)定涉及預算制訂和執(zhí)行各個部門的責、權、利的劃分。同時，對于有項目申請或設備更換的業(yè)務部門，定期按優(yōu)先順序預先做好項目庫的儲備和排序。項目或設備購置納入預算的順序根據(jù)輕重緩急來進行，從而避免由于預算的不均衡導致供電項目建設的間斷性。
2.2 建立預算工作領導小組 設預算工作領導小組，由企業(yè)總負責人人擔任小組組長，財務部門及各職能部門共同參與。同時，設立預算管理辦公室，在預算工作領導小組的領導下負責預算的監(jiān)督、執(zhí)行及協(xié)調等日常管理工作。為避免預算制訂時的隨意性，當部門在執(zhí)行預算時需進行調整時，根據(jù)需調整比例確定是由預算工作領導小組還是由預算管理辦公室人員審核批準。
2.3 建立績效考核體系 預算執(zhí)行情況要定期進行考核評價?？己藘热莅A算制定的合理性、預算執(zhí)行的及時性和預算執(zhí)行的一致性等。每期預算制訂前要對上一期各部門預算執(zhí)行情況進行考核，考核指標包括預算執(zhí)行率、預算調整率等。同時要明確獎懲制度、評價方法和程序。審計部門不定期進行抽查審計，審計情況也計入績效考核成績。對預算執(zhí)行情況較好的部門予以通報獎勵，同時在理由充分的前提下，優(yōu)先考慮預算額度的增加。而預算執(zhí)行情況不佳、績效考評較差的部門對未能使用預算額度予以回收，歸入公司總體經(jīng)費，同時在下一期預算制定時額度也適度減少。
2.4 實施全面預算管理 全面預算管理是管理者面對千頭萬緒的管理事務，從企業(yè)的整體出發(fā)，通過科學預測，以貨幣或數(shù)量的形式明確企業(yè)預定期間內的經(jīng)營成果、財務狀況及達成手段，從而對企業(yè)及各業(yè)務部門的經(jīng)營活動進行調整與控制，是實現(xiàn)企業(yè)全面管理的重要工具。其基本職能包括規(guī)劃、協(xié)調、控制、業(yè)績考評等。[3]要將全面預算管理與精細化管理理念相結合。實施全面預算管理，要以公司總體戰(zhàn)略目標為導向，有系統(tǒng)觀念，從整體出發(fā)，在綜合考慮外部市場競爭機會和威脅的前提下，把握內部有效資源，從長遠的角度，有計劃、有步驟的進行預算分配。在供電企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導下，將目標與預算分配相結合，層層分解，將經(jīng)費項目精細化定額，形成逐層統(tǒng)一和分層管理相結合的全面精細化管理模式。
2.5 建立和完善全面、動態(tài)的財務信息系統(tǒng) 雖然目前部分供電企業(yè)已經(jīng)建立財務信息系統(tǒng)，但功能多較為單一，因此，在預算精細化管理的指導下，新建的財務管理信息系統(tǒng)除了要具有統(tǒng)計財務報表數(shù)據(jù)的功能之外，還要能夠反映各部門期初預算額、每次報銷使用情況、已執(zhí)行使用進度，同時還要反映出預算的執(zhí)行與目標完成的關系，即目標完成率。這個目標完成率分為兩個部分，一個部分是當年的年度目標完成率，另一方面，對于跨年度的項目，還要能夠反映自項目開始至今的完成情況。即將預算資金的制定、使用和供電企業(yè)的目標動態(tài)結合起來。另外，還要將人力資源等一系列與預算項目相關的企業(yè)內部資源結合嵌入其中，從而具有全面性。對會計條目和財務條目要明確細致，由各部門專人定期填報。
3 結語
總體來說，要實現(xiàn)供電企業(yè)預算的精細化管理，歸根到底要轉變企業(yè)人員的觀念。需要企業(yè)管理人員及財務人員以市場競爭的意識來看待合理精細預算的重要性，明白供電企業(yè)的資源具有有限性，從而避免浪費。同時，也要加強專業(yè)技能培訓，通過職業(yè)資格考試等方式，使其隨時能夠適應國家財政政策的調整，使公司的預算管理能夠和國際相接軌。