KD培訓(xùn)學(xué)?？?jī)效管理推進(jìn)實(shí)踐——教學(xué)論文

    KD培訓(xùn)學(xué)校成立10余年，現(xiàn)有3個(gè)事業(yè)部，專兼職教師800多人。學(xué)校原有的管理較為松散，多為自主自發(fā)，隨著學(xué)校規(guī)模擴(kuò)大，員工增長(zhǎng)速度加快，內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的主管的“人治”管理，感到越來(lái)越吃力。幾個(gè)突顯的問(wèn)題集中在：主管缺乏主動(dòng)管理與動(dòng)態(tài)管理的概念，主要靠上級(jí)指令；工作計(jì)劃性弱，能做多少是多少；工作結(jié)果沒(méi)有問(wèn)責(zé)，也沒(méi)有與薪酬直接掛鉤，做好做壞差異不大。2013年學(xué)校打破原有的管理模式，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，希望通過(guò)科學(xué)管理機(jī)制的引入，結(jié)合原有的良好文化根基，打造出更具競(jìng)爭(zhēng)力的管理平臺(tái)，培養(yǎng)出職業(yè)化、專業(yè)化、成熟的管理人員，促進(jìn)學(xué)校的發(fā)展。

（一） 用什么來(lái)破局

    企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的工作結(jié)果或工作效率出現(xiàn)問(wèn)題，最喜歡提的就是“績(jī)效管理”，但績(jī)效管理確是很多企業(yè)的管理大難題。KD培訓(xùn)學(xué)校提出“績(jī)效管理”多次，始終沒(méi)有動(dòng)起來(lái)，究其原因，各式各樣，與目標(biāo)設(shè)定、崗位分工、工作流程、結(jié)果適用等方面都有關(guān)系。

    績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，它不僅關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注過(guò)程，并最終將兩者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略融為一體?？?jī)效管理系統(tǒng)如同為企業(yè)的各個(gè)管理子系統(tǒng)搭建了一個(gè)整合平臺(tái)，透過(guò)它來(lái)驗(yàn)證各子系統(tǒng)的運(yùn)作效果，比如：組織設(shè)制的適宜性，專業(yè)工作流程的有效性，員工的勝任度，協(xié)作機(jī)制的合理性等?？?jī)效管理是個(gè)好工具，但關(guān)鍵在于怎么用。

    績(jī)效管理雖難，但它也許確實(shí)是推進(jìn)企業(yè)管理綜合提升的一柄寶劍，所以2013年KD培訓(xùn)學(xué)校探討出的破局方案仍舊是“績(jī)效管理”。與過(guò)往不同的是，此次，大家改變了全局鋪開(kāi)的想法，轉(zhuǎn)而在外語(yǔ)教學(xué)部、全科輔導(dǎo)部、精品部這三個(gè)事業(yè)部中選擇。外語(yǔ)教學(xué)部是學(xué)校成立最久的部門，課程、師資、學(xué)生數(shù)量都最大，運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定、教學(xué)與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)也比較清晰，但沒(méi)有獨(dú)立核算；全科輔導(dǎo)部成立時(shí)間最短，但發(fā)力足，短短2年，發(fā)展迅速，只是管理機(jī)制還不成熟；精品部成立3年左右，教學(xué)管理、校區(qū)服務(wù)、財(cái)務(wù)核算都是獨(dú)立。在綜合評(píng)估、權(quán)衡利弊，并與各事業(yè)部充分溝通之后，學(xué)校選擇了精品部作為績(jī)效管理的啟動(dòng)部門。

（二） 溝通與宣導(dǎo)比什么都重要

    績(jī)效管理這個(gè)話題對(duì)一群埋頭教書(shū)的老師們來(lái)講，是一個(gè)比較新的課題，精品部主管雖然認(rèn)同學(xué)校的管理試點(diǎn)。但當(dāng)她將這個(gè)消息向團(tuán)隊(duì)宣布時(shí)，還是給老師們帶來(lái)了許多擔(dān)憂。大家想法各異，有懷疑是工作表現(xiàn)不好的，有擔(dān)心績(jī)效管理要扣工資的，有害怕壓力太大的，還有對(duì)績(jī)效管理沒(méi)有概念的。

    意愿與共識(shí)是一切新事物得以有序開(kāi)展的重要前提，所以激發(fā)員工意愿、達(dá)成共識(shí)，溝通與宣導(dǎo)非常必要。于是，KD培訓(xùn)學(xué)校校長(zhǎng)親自掛帥、人力資源部主任全程協(xié)同，開(kāi)始了對(duì)精品部成員的宣導(dǎo)過(guò)程。從最初的意愿溝通，到其中的目標(biāo)探討，到數(shù)據(jù)核算的分析，到過(guò)程與結(jié)果管控的講解，大家進(jìn)行了多次交流。

    總結(jié)起來(lái)大致分為四步：第一，啟動(dòng)意愿。雖然精品部主管在學(xué)校會(huì)議上表達(dá)贊同學(xué)校的舉措，但具體怎么做，她的心里并沒(méi)有概念。因此傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，就顯得空洞。校長(zhǎng)帶領(lǐng)人力資源部主任，組織精品部成員開(kāi)會(huì)，詢問(wèn)大家的想法，讓做與不做的兩種呼聲、做與不做的利弊都呈現(xiàn)出來(lái)。大家再一起分析，什么樣的方向與結(jié)果是大家共同追求的，是企業(yè)與員工共贏的。第二，行動(dòng)計(jì)劃。既然大家都愿意做這件事情，那怎么做、誰(shuí)來(lái)做、做成什么樣、什么時(shí)候做、結(jié)果是什么，就需要明確，這樣意愿才能落地。學(xué)校通過(guò)跟進(jìn)精品部的周會(huì)，帶領(lǐng)大家探討出時(shí)間進(jìn)程與責(zé)任人，并督促按計(jì)劃行事。第三，過(guò)程指導(dǎo)。學(xué)校老師大都沒(méi)有經(jīng)歷企業(yè)管理的訓(xùn)練，所以對(duì)績(jī)效管理、財(cái)務(wù)核算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等專業(yè)知識(shí)沒(méi)有概念。因此在討論方案主體、執(zhí)行細(xì)則時(shí)，只有發(fā)散的觀點(diǎn)，沒(méi)有邏輯、指標(biāo)散亂、評(píng)估主觀，這些都可能是未來(lái)執(zhí)行的障礙點(diǎn)。于是過(guò)程指導(dǎo)就顯得非常重要，從方案編制的方法、指標(biāo)設(shè)計(jì)的樣版，到評(píng)估得分的核算細(xì)則，人力資源主任都適時(shí)進(jìn)行講解。第四，綜合評(píng)議。主體方案出臺(tái)后，KD培訓(xùn)學(xué)校召開(kāi)綜合評(píng)審會(huì)，邀請(qǐng)一級(jí)部門的主管對(duì)精品部的績(jī)效方案進(jìn)行綜合評(píng)議。評(píng)議結(jié)果促進(jìn)了方案的細(xì)節(jié)確認(rèn)與完善，同時(shí)也是一次績(jī)效管理的宣導(dǎo)。

    精品部績(jī)效管理方案的出臺(tái)，前后耗時(shí)近3個(gè)月，校長(zhǎng)帶領(lǐng)人力資源部主任參加精品部會(huì)議4次，單獨(dú)溝通2次，方案修訂3稿，全校評(píng)審1次，最終以責(zé)任書(shū)簽約作為定案標(biāo)志。

（三） 讓責(zé)任部門自己動(dòng)起來(lái)

    說(shuō)到“績(jī)效管理”的方案設(shè)計(jì)，許多管理者本能地想到這是人力資源部的事，這是老板的事，這是企業(yè)的事。但經(jīng)驗(yàn)告訴我們，強(qiáng)加給被考核部門的方案，往往不能得到好的結(jié)果。此次KD培訓(xùn)學(xué)?？?jī)效管理方案的設(shè)計(jì)，從一開(kāi)始學(xué)校就明確表示，全部由精品部自主討論設(shè)計(jì)。過(guò)程中，如遇技術(shù)性問(wèn)題，校長(zhǎng)與人力資源部全力支持。

    一開(kāi)始，進(jìn)程并不順利，工作表上一周的時(shí)間都過(guò)去了，整個(gè)精品部還沒(méi)有動(dòng)靜。校長(zhǎng)適時(shí)進(jìn)行詢問(wèn)，并就方案主體構(gòu)成給出建議。比如，大而全的績(jī)效系統(tǒng)可能暫時(shí)不適宜建設(shè)，那用目標(biāo)管理的方式，以年度計(jì)劃為導(dǎo)向，以KPI考核為具體的實(shí)現(xiàn)方式；財(cái)務(wù)預(yù)算方面可以請(qǐng)教財(cái)務(wù)主管，操作程序可以請(qǐng)教人力資源等等。另外，人力資源部主任也專門給精品部成員講解了績(jī)效管理的知識(shí)點(diǎn)，并提供一些參考范本。通過(guò)這些交流，精品部成員漸漸有些概念，并開(kāi)始組織討論。

    績(jī)效管理體系通常包括績(jī)效管理組織、管理流程、實(shí)施辦法、考核結(jié)果適用、績(jī)效與薪酬的掛鉤、績(jī)效改善行動(dòng)計(jì)劃等方面。在這幾方面，管理組織是既定的，但管理流程、實(shí)施辦法、結(jié)果適用等都需要根據(jù)實(shí)際情況來(lái)探討。組織探討的過(guò)程，就是團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，能為將來(lái)的執(zhí)行奠定良好的基礎(chǔ)。而且實(shí)施部門對(duì)自己部門目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵性因素，要比人力資源部或?qū)W校高層管理者更加了解。由大家自己討論出來(lái)的KPI指標(biāo)，及為實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)而設(shè)定的階段性目標(biāo)，更具合理性。

（四） 先松后緊、抓大放小

    方案的出臺(tái)只是績(jī)效管理工作邁出的一小步，由于這是學(xué)校首次啟動(dòng)績(jī)效管理，并由于教育行業(yè)的特殊性，對(duì)此績(jī)效管理方案的動(dòng)態(tài)要求更甚于其他行業(yè)。

    那怎樣才能保證績(jī)效管理推進(jìn)的有效性？動(dòng)態(tài)管理在過(guò)程控制中如何實(shí)現(xiàn)？如何讓實(shí)施部門體會(huì)到管理的持續(xù)改進(jìn)呢？帶著這些問(wèn)題，學(xué)校首先在精品部的主體方案下，分兩個(gè)維度進(jìn)行目標(biāo)分解：一是時(shí)間序列分解，即在年度目標(biāo)下，分解出季度目標(biāo)；二是職能序列分解，即按專業(yè)分工，將年度目標(biāo)分解為教學(xué)目標(biāo)、教務(wù)目標(biāo)、學(xué)科建設(shè)目標(biāo)，再分解到每一個(gè)崗位。針對(duì)崗位設(shè)計(jì)出的考核指標(biāo)，要體現(xiàn)時(shí)間性與職能性。學(xué)校還承諾在年度目標(biāo)不變的前提下，第一、二季度的指標(biāo)可以修正，提供每個(gè)月財(cái)務(wù)核算結(jié)果進(jìn)行下個(gè)月預(yù)算修正。這樣先松后緊的支持措施給實(shí)施部門吃了一顆定心丸，在前兩個(gè)季度的執(zhí)行中密切關(guān)注、收集經(jīng)驗(yàn)值，從第三個(gè)季度開(kāi)始將階段性目標(biāo)定得更加準(zhǔn)確，并為全年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。

    績(jī)效管理是個(gè)系統(tǒng)工程，涉及方方面面，又關(guān)乎企業(yè)與員工的利益，如果錙銖必較，一則需要強(qiáng)大的支撐系統(tǒng)，二則未必是好的結(jié)果。因此在KD培訓(xùn)學(xué)校當(dāng)前的狀況下，抓大放小，給實(shí)施部門一定的自主權(quán)，能為學(xué)校未來(lái)啟動(dòng)全面績(jī)效管理做準(zhǔn)備。學(xué)校抓大頭，管控精品部的年度目標(biāo)與激勵(lì)比例，以及精品部主管的年度考核指標(biāo)與季度分指標(biāo)；放小，授權(quán)精品部?jī)?nèi)部分配比例與各崗位目標(biāo)分解，由精品部自行制定?！白ゴ蟆辈糠?，年度業(yè)績(jī)目標(biāo)采取利潤(rùn)總額下不保底上不封頂?shù)脑O(shè)計(jì)；激勵(lì)比例部分，采取總比例控制，各層級(jí)比例相對(duì)控制，再給出浮動(dòng)激勵(lì)與新員工成長(zhǎng)預(yù)留，使得總量控制，又留有主觀評(píng)判空間?！胺判　辈糠?，精品部的內(nèi)部分配比例由團(tuán)隊(duì)自己討論，學(xué)校增加一個(gè)評(píng)估系數(shù)；同時(shí)為了保持過(guò)程控制與適度壓力，季度考核結(jié)果與工資總額掛鉤浮動(dòng)。這種浮動(dòng)壓力是基于全年的業(yè)績(jī)激勵(lì)大大高于往年的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，以保證全員即使在浮動(dòng)下限，但只要完成與上一年度同等以上業(yè)績(jī)水平，都將獲得更高的年收入。這種思路使得績(jī)效管理的實(shí)施部門放下對(duì)收入水平的顧慮，專心投入改善中。

（五） 在過(guò)程中成長(zhǎng)

    績(jī)效管理的意義在于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其廣義的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，具體表現(xiàn)為：1.能把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的、可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)，并細(xì)化到員工的具體工作中；2.能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時(shí)段的績(jī)效變化；3.能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析實(shí)際績(jī)效達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因；4.對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然；5.能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供信息；6.能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作精神并為制定和執(zhí)行員工激勵(lì)機(jī)制提供工具。

    在KD培訓(xùn)學(xué)校的績(jī)效管理方案的推進(jìn)過(guò)程中，從績(jī)效管理的概念提出，到宣導(dǎo)與方案出臺(tái)，到實(shí)施，為學(xué)校的各方面成長(zhǎng)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)與平臺(tái)。

    首先，績(jī)效管理設(shè)計(jì)的前提是年度目標(biāo)的清晰明確，為此精品部對(duì)其擬定的年度計(jì)劃進(jìn)行反復(fù)的梳理，并結(jié)合上一年度的財(cái)務(wù)結(jié)算進(jìn)行反復(fù)驗(yàn)證，對(duì)計(jì)劃編制的有效性起到了的促進(jìn)作用；第二，目標(biāo)的分解可以驗(yàn)證組織設(shè)置與崗位職責(zé)分工的科學(xué)性，在目標(biāo)分解的過(guò)程中因?yàn)槁氊?zé)分工不清帶來(lái)的責(zé)任擔(dān)當(dāng)模糊，引發(fā)了團(tuán)隊(duì)成員對(duì)職責(zé)分工的探討與改進(jìn)；第三，為能夠達(dá)成甚至超額完成目標(biāo)，實(shí)施部門需要探討更高效的管理模式，這對(duì)原有的工作流程與工作標(biāo)準(zhǔn)提出了改進(jìn)的思考，帶來(lái)員工自動(dòng)自發(fā)的流程改進(jìn)與效率提升；第四，工作結(jié)果評(píng)估的量化，一是對(duì)結(jié)果描述的清晰化，二是對(duì)量化的方式方法大家有了學(xué)習(xí)與收獲；第五，管理人員學(xué)習(xí)到了主動(dòng)管理的意識(shí)，并拓展管理學(xué)知識(shí)將管理從教學(xué)擴(kuò)展到企業(yè)運(yùn)營(yíng)方面；團(tuán)隊(duì)員工則真正參與了學(xué)校的管理改進(jìn)，并分享到學(xué)校效益增長(zhǎng)的成果。

后記：

    KD培訓(xùn)學(xué)校精品部2013年績(jī)效管理方案的實(shí)施已經(jīng)完成，在實(shí)施過(guò)程中存在許多不足，比如指標(biāo)權(quán)重分配比例不當(dāng)，指標(biāo)核算與評(píng)估結(jié)果設(shè)計(jì)不當(dāng)，或者是同崗位不同工作內(nèi)容的橫向?qū)Ρ壤щy等。但這些困難與問(wèn)題點(diǎn)，都在季度評(píng)估中被主動(dòng)的提出來(lái)并改進(jìn)，以促進(jìn)年度工作的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。在大家的努力下，2013年精品部的全年?duì)I業(yè)額較2012年翻倍增長(zhǎng)，學(xué)校效益與個(gè)人收益雙豐收。

    我們欣喜的看到，企業(yè)管理工具在教育行業(yè)中發(fā)揮的作用，績(jī)效管理的推動(dòng)實(shí)踐不僅帶來(lái)業(yè)績(jī)結(jié)果的大幅增長(zhǎng)，更在這個(gè)推動(dòng)實(shí)踐的過(guò)程中培養(yǎng)管理人才、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

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