從蘇寧電器的發(fā)展歷程看企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略路徑——經(jīng)濟論文

蘇寧電器集團1990年創(chuàng)立于中國南京，是中國商業(yè)的領(lǐng)先者，在競爭激烈的國內(nèi)家電零售業(yè)中，蘇寧公司能夠在短短20多年的時間內(nèi)從無到有、從小大大、從大到強，達到目前的規(guī)模和水平，其在生命周期各階段的戰(zhàn)略選擇，對于眾多其他企業(yè)而言，無疑具有現(xiàn)實的指導(dǎo)意義。本文按照企業(yè)生命周期理論對于企業(yè)發(fā)展各階段的劃分，分析其戰(zhàn)略選擇。

和產(chǎn)品一樣，企業(yè)也有其生命周期，一般將企業(yè)從創(chuàng)立到消失分為：初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰亡期四個階段，任何企業(yè)的發(fā)展過程幾乎都具有類似的規(guī)律，但其結(jié)束趨勢一般呈兩個方向，一是通過創(chuàng)新，獲得新的發(fā)展機會，進入一個新的發(fā)展循環(huán)，即“升華”；二是不能順應(yīng)環(huán)境變化，無法避免被淘汰的命運，即“消亡”。上述理論指出，企業(yè)生命周期的各階段中，初創(chuàng)期、成長期和衰亡期的戰(zhàn)略選擇，對于企業(yè)生命周期的長短具有極其重要的作用。從蘇寧電器集團的發(fā)展歷程看，具有如下顯著特點：

一、初創(chuàng)期對于市場機會的準確把握：

眾所周知，企業(yè)在創(chuàng)立初期，由于資源等各方面條件限制，其抗風(fēng)險能力較差，很多企業(yè)因項目選擇錯誤，導(dǎo)致企業(yè)無法生存。因此，選準創(chuàng)業(yè)項目所處行業(yè)，成為決定企業(yè)能否生存下去的關(guān)鍵因素。蘇寧創(chuàng)業(yè)的上世紀90年代初期，隨著國民收入水平的提高，諸如電視、冰箱、洗衣機以及空調(diào)等家用電器均以較快速度進入普通家庭。顯然，從PEST分析的角度，顯然，從經(jīng)濟因素的角度看，出現(xiàn)了巨大的市場機會；此外，從政治法律因素的角度看，當(dāng)時國內(nèi)正在進行經(jīng)濟體制的市場化改革，國家允許并鼓勵各種所有制企業(yè)介入家電行業(yè)；蘇寧的創(chuàng)業(yè)者們顯然看到了這個明顯的商業(yè)機會。但接下來的問題是，進入家電行業(yè)起碼存在兩種選擇，一是進行家電產(chǎn)品制造，二是進行家電產(chǎn)品銷售。此時的抉擇必須借助于SWOT分析，我們知道，進行家電產(chǎn)品的制造，資金、生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)等進入障礙相對較高，而家電產(chǎn)品銷售，所面對的進入障礙顯然較低。同時，當(dāng)時所有家電銷售企業(yè)規(guī)模均很小，且?guī)缀醵际敲嫦蛞粋€小區(qū)域市場，沒有實力強大的競爭對手。針對行業(yè)競爭格局并結(jié)合蘇寧自身情況，顯然應(yīng)該選擇家電銷售，作為其主營業(yè)務(wù)。正是由于蘇寧在創(chuàng)業(yè)初期對于市場機會的敏銳感知，并結(jié)合自身的實際情況，做出了正確的戰(zhàn)略選擇，即選擇了重點集中戰(zhàn)略，將企業(yè)的主要資源集中于家電銷售業(yè)務(wù)，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

二、成長期正確借鑒國外成功經(jīng)驗，迅速擴大市場份額，并適時進行差異化經(jīng)營：

90年代初國內(nèi)眾多企業(yè)均看到了家電行業(yè)的市場機會，紛紛涌入這一龐大的市場，尤其是家電銷售領(lǐng)域，幾乎每個大中城市均有為數(shù)眾多的企業(yè)，同時在某些區(qū)域中心城市，出現(xiàn)了規(guī)模較大的家電產(chǎn)品專營市場，行業(yè)的競爭漸趨激烈。此外，由于國內(nèi)家電產(chǎn)品同質(zhì)化程度過高，造成各商家間為了搶奪市場份額，往往采取單純的價格競爭。企業(yè)要想在殘酷的價格競爭中立于不敗之地，必須想方設(shè)法降低成本，即采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。從經(jīng)濟學(xué)的角度看，企業(yè)的成本可分為固定成本和變動成本兩個部分，而降低固定成本的最有效手段就是迅速擴大企業(yè)規(guī)模，獲取規(guī)模效應(yīng)，以期降低固定成本。從蘇寧的發(fā)展歷程看，這一階段從1994年—2005年持續(xù)了10年左右時間，在此期間，蘇寧電器采取“租、建、購、并”四位一體的方式，進行了橫向一體化戰(zhàn)略，從南京逐漸擴展到整個華東地區(qū)，并進而在全國形成完整銷售網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論告訴我們，企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略，除了成本領(lǐng)先以及重點集中戰(zhàn)略外，還有差異化戰(zhàn)略。由于每家家電銷售企業(yè)銷售的產(chǎn)品幾乎都是相同的，消費者在決定從哪家企業(yè)購買產(chǎn)品時，其主要的決策標準顯然是售后服務(wù)的水平，作為銷售型企業(yè)的蘇寧公司，由于自身不生產(chǎn)具體產(chǎn)品，不可能從核心產(chǎn)品和形式產(chǎn)品層面去尋求差異化，只能從延伸產(chǎn)品即服務(wù)方面去尋求差異化的途經(jīng)。因此，我們可以看到，蘇寧電器從1994年—2005年，在長達10年的時間里，在這方面進行大量的努力，諸如建立自己的物流網(wǎng)絡(luò)，提升物流服務(wù)水平；引入ERP系統(tǒng)，提高對于消費者需求的響應(yīng)速度，降低庫存成本等措施，使得蘇寧的售后服務(wù)水平在國內(nèi)家電企業(yè)中處于領(lǐng)先地位，建立了明顯的差異化優(yōu)勢。

三、成熟期及時進行多元化嘗試，擴大企業(yè)的盈利渠道：

2006年以后，隨著國內(nèi)家電行業(yè)進入成熟期，產(chǎn)品銷售增長率逐漸下降，單純依靠銷售產(chǎn)品已經(jīng)很難滿足企業(yè)進一步發(fā)展的要求。面對這樣的市場環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論指出，此時企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略是多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略能夠幫助處于需求增長放緩甚至下滑市場中的企業(yè)，尋找到新的利潤增長點，提高企業(yè)抗御風(fēng)險的能力。當(dāng)然，對于企業(yè)來說，由于多元化經(jīng)營意味著進入新的行業(yè)和市場，其面臨的風(fēng)險和不確定性也會隨之增加。但是，如果不進行多元化經(jīng)營，死守原有行業(yè)，其結(jié)果可能會使企業(yè)步入生命周期曲線中的衰亡期，并逐漸消失。因此，我們看到，蘇寧電器公司從2006年開始嘗試多元化經(jīng)營，其中比較典型的是介入商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)，近幾年來，蘇寧在國內(nèi)一些重點城市開發(fā)了諸如“蘇寧廣場”類型的大型商業(yè)地產(chǎn)項目。

此外，針對家電產(chǎn)品增長率下滑的市場環(huán)境，蘇寧開始在其網(wǎng)購平臺—“蘇寧在線”大規(guī)模引入包括日用品、服裝、食品、圖書等涵蓋各種需求的產(chǎn)品銷售，以期彌補家電產(chǎn)品銷售下滑的損失，并增加企業(yè)的盈利能力。同時，針對消費者購買方式的轉(zhuǎn)變及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，大力推進網(wǎng)購平臺的建設(shè)。

四、適時進軍國際市場，逐漸走向國際化：

縱觀目前世界上的著名企業(yè)，當(dāng)其面臨國內(nèi)市場需求下滑時，往往選擇進入其他國家市場，進而進行國際化經(jīng)營。按照戰(zhàn)略管理的理論，企業(yè)進入國際市場的方式有多種，對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，可以采取產(chǎn)品出口、國際并購、合資、獨資等方式；而對于銷售型企業(yè)，通常采取的方式是后三種，即并購、合資、獨資等。我們從蘇寧的發(fā)展歷程中看到，2009年蘇寧先后并購了日本LAOX電器和香港鐳射，邁出了國際化經(jīng)營的步伐。

結(jié)合蘇寧電器在發(fā)展過程中的戰(zhàn)略選擇，我們可以得出如下具有普遍意義的商業(yè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略路徑，圖2。

綜上所述，蘇寧電器集團作為目前國內(nèi)最成功的連鎖商業(yè)企業(yè)，在其生命周期的各個階段，根據(jù)宏觀環(huán)境的變化和企業(yè)自身資源情況，審時度勢，采取恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，使得企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，并展現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢。其成功經(jīng)驗和戰(zhàn)略選擇路徑，值得其他同類型企業(yè)借鑒。當(dāng)然，此路徑只是根據(jù)蘇寧電器的發(fā)展歷程分析得出，對于其他企業(yè)而言，由于所處具體行業(yè)環(huán)境情況不同，企業(yè)自身資源條件的差異，不一定能夠全盤照搬。同時，蘇寧公司目前所進行的多元化及國際化嘗試的最終結(jié)果如何，還有待時間檢驗。

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