基于復雜適應系統(tǒng)理論的我國企業(yè)集團協(xié)同管控模式研究

 引言
企業(yè)集團管控理論產生于卡特爾、托拉斯等壟斷集團出現(xiàn)之后，國外的研究比較注重管控模式的選擇及影響因素，試圖尋找一些“范式”，以Chandler、Gould、Tricker等為代表的西方學者相繼提出了著名的“7S”理論（即戰(zhàn)略、結構、體制、人員、技能、作風、最高目標）、“集團管控三分法”理論（即戰(zhàn)略型管控、財務型管控、操作型管控），還有一些研究從核心資源角度來剖析集團管控存在的問題，并提出解決方案。國內學者則更加注重對集團管控方法和手段的研究，他們認為管控模式的選擇主要基于企業(yè)集團所面臨的外部環(huán)境、內部條件以及所在行業(yè)的運作規(guī)律，要通過多方面因素進行綜合分析確定，這些因素涉及制度建設、改革力度、資源整合、股權多元化、控股方式、治理結構、產權管理、資本運作等等，但尚未研究形成可以統(tǒng)一參考借鑒的管控模式體系。
復雜適應系統(tǒng)理論的提出，為企業(yè)管理者解決長期困擾企業(yè)集團發(fā)展的管控難題提供了新的思路。復雜適應系統(tǒng)理論認為，在當前的經濟環(huán)境下，企業(yè)的生存與發(fā)展不僅取決于企業(yè)自身制定的戰(zhàn)略，更取決于企業(yè)的內外部作用關系以及相應的應變能力，這種適應性的應變思想正好滿足了集團管控問題研究的需要?；谶@一思路，本文嘗試提出企業(yè)集團協(xié)同管控模式以及通過實施內部整合建立該模式的思路，為企業(yè)管理者解決集團管控難題提供有價值的參考。
1 企業(yè)集團的系統(tǒng)性分析
關于系統(tǒng)的概念，根據(jù)一般系統(tǒng)論創(chuàng)始人貝塔朗菲的定義，我們可以將其描述為處于相互關系中、與環(huán)境相互聯(lián)系、形成組織整體的元素的集合?？梢姡鳛橐粋€系統(tǒng)，必須滿足三個特征條件，即：系統(tǒng)中存在可以相互區(qū)分的元素，這些元素之間、元素與環(huán)境之間存在相互關系或聯(lián)系，這些元素能夠產生與周圍環(huán)境相區(qū)別的組織整體。
對于企業(yè)集團而言，我們也可以根據(jù)它的特征條件來判斷其系統(tǒng)性。首先，企業(yè)集團內部有大量要素，包括人員、資金、資源、信息、技術等等；其次，上述這些要素之間以及這些要素與企業(yè)集團生存發(fā)展的外部環(huán)境之間存在各種各樣的相互關系或聯(lián)系，如人員、資金的流動，資源的配置、生產，信息的傳導和技術的變革等等；第三，企業(yè)集團是一個與周圍環(huán)境相區(qū)別的組織整體?；谝陨戏治觯覀冋J為企業(yè)集團具備一般系統(tǒng)的特征。
從運行方式來看，企業(yè)集團是有目標的開放系統(tǒng)，在開展生產經營服務等活動時要跨越邊界與外部環(huán)境進行物質、能量和信息交換，并發(fā)生以投入產出轉換為核心內容的各種復雜關系，與封閉系統(tǒng)相比，企業(yè)系統(tǒng)的邊界概念相對模糊，為此，我們按照經濟管理領域的觀點將其理解為企業(yè)發(fā)展過程中形成的經營范圍和規(guī)模，這是一個假想的分界面。一方面，經營范圍確定了企業(yè)集團的縱向邊界，決定了企業(yè)投入產出轉換的類型；另一方面，經營規(guī)模決定了企業(yè)在經營范圍內能夠以多大的規(guī)模進行投入產出的轉換，等同于企業(yè)集團的橫向邊界。企業(yè)集團系統(tǒng)的結構主要通過生產經營服務活動中的投入產出關系表現(xiàn)，不同的投入產出關系決定了不同的企業(yè)結構，當企業(yè)集團的結構即其與外部環(huán)境之間發(fā)生的投入產出關系確立以后，企業(yè)集團的功能就表現(xiàn)為為了達到某種目標而表現(xiàn)出來的各種經營運作行為，是將環(huán)境輸入有目的地轉變?yōu)閷Νh(huán)境輸出的能力。
2 企業(yè)集團的環(huán)境及企業(yè)集團管控的作用機理
2.1 企業(yè)集團的外部環(huán)境 關于企業(yè)集團的外部環(huán)境到底包括哪些內容，國內外尚無統(tǒng)一的意見，存在的爭議也比較多，綜合起來可以分為三種觀點：第一種觀點認為企業(yè)集團組織邊界以外的一切因素都可以籠統(tǒng)地稱為外部環(huán)境；第二種觀點認為企業(yè)集團的外部環(huán)境可以簡單地分為幾大類；第三種觀點認為企業(yè)集團的外部環(huán)境要進行多層次細分。
綜合各方面的觀點，為了便于研究，我們首先采用第二種觀點，將企業(yè)集團的外部環(huán)境的內容分為經濟環(huán)境、法律環(huán)境、政策環(huán)境、融資環(huán)境、技術環(huán)境、社會環(huán)境和市場競爭環(huán)境。其中，經濟環(huán)境是指企業(yè)集團所處國家地區(qū)的經濟條件、運行狀況及發(fā)展趨勢等，它是制約企業(yè)生存和發(fā)展的重要因素；法律環(huán)境是指企業(yè)集團在開展生產經營服務活動過程中，必須遵守的各項法律法規(guī)等；政策環(huán)境是指企業(yè)集團所在國家及國際上政治形勢和狀況；融資環(huán)境是指企業(yè)集團為開展生產經營服務活動從外部籌措資金的渠道及其完善情況；技術環(huán)境是指企業(yè)集團所處國家地區(qū)的技術水平及發(fā)展動向等；文化環(huán)境是指企業(yè)集團所處的社會結構、風俗習慣、價值信仰、人口規(guī)模與地理分布等；市場競爭環(huán)境是企業(yè)集團為完成生產經營服務任務而接觸到的環(huán)境，主要由客戶、供應商、替代者、互補者、中介機構等構成。
外部環(huán)境是動態(tài)的，它對企業(yè)集團的影響是多方面的。一方面，作為生存環(huán)境，外部環(huán)境能夠對企業(yè)集團的生產經營服務活動產生硬性約束，使企業(yè)集團做出約束條件下的活動行為；另一方面，作為發(fā)展環(huán)境，外部環(huán)境能夠支撐企業(yè)創(chuàng)造價值和做大做強，為企業(yè)集團提供發(fā)展機會和條件；此外，外部環(huán)境還能夠影響企業(yè)集團為實現(xiàn)發(fā)展目標所選擇的戰(zhàn)略路徑，這也包括對企業(yè)集團在選擇和實施并購過程中產生的影響。
2.2 企業(yè)集團的內部環(huán)境 關于企業(yè)集團的內部環(huán)境，國內外的研究也很多，主要有四種觀點：第一種觀點認為內部環(huán)境與外部環(huán)境沒有明顯界限；第二種觀點認為內部環(huán)境是企業(yè)集團內部具體的幾個要素；第三種觀點認為內保護環(huán)境不直接作用于企業(yè)的生產經營服務活動，主要起到內部條件和內部氛圍等保障作用；第四種觀點認為企業(yè)集團內部環(huán)境是一個系統(tǒng)，系統(tǒng)內部的各個要素即互相區(qū)別又互相聯(lián)系，并且互相影響。
綜合以上觀點，根據(jù)本文研究方向，我們采用第四種觀點，將企業(yè)集團的內部環(huán)境定義為用以支撐保障企業(yè)集團正常運行并實現(xiàn)發(fā)展目標的內部要素構成的有機整體，這些要素可以歸納為戰(zhàn)略規(guī)劃、資源能力、管理架構和企業(yè)文化等四個互相區(qū)別、互相聯(lián)系和互相影響的方面。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃是指企業(yè)集團為實現(xiàn)發(fā)展目標，根據(jù)所處外部環(huán)境和內部資源進行系統(tǒng)謀劃而形成的共同行動綱領；資源能力是指企業(yè)集團在發(fā)展過程中所能支配的資源以及為實現(xiàn)發(fā)展目標所能配備的保障能力；管理架構是指企業(yè)集團為制定落實戰(zhàn)略規(guī)劃、組織資源、開展業(yè)務所作的必須的制度安排；企業(yè)文化是指企業(yè)集團在發(fā)展過程中形成的基本價值觀、作風習慣、行為規(guī)范等精神體系。
內部環(huán)境也是動態(tài)的，但與外部環(huán)境不同的是，它受企業(yè)集團個體在微觀層面的影響相對更大，更容易通過企業(yè)集團自身的活動而進行調整和改進完善。
2.3 企業(yè)集團管控中的影響因素 根據(jù)前述分析，企業(yè)集團通過自身的功能結構與外部環(huán)境之間發(fā)生物質能量信息交換，從而實現(xiàn)其發(fā)展目標。隨著外部環(huán)境及自身情況的不斷變化，企業(yè)集團始終保持固有功能結構勢必降低企業(yè)集團的運行效率，甚至發(fā)生激烈的矛盾或沖突，必須重新組織起適應環(huán)境條件的新的結構與功能，這種建立新的結構和功能的過程就是企業(yè)集團對其內部要素的整合管控過程。因此，企業(yè)集團管控的對象是其內部的要素，這種管控所期望帶來的是新的邊界條件下企業(yè)內部要素的整體性優(yōu)化。根據(jù)前述分析，企業(yè)集團內部環(huán)境中的要素可以歸為戰(zhàn)略規(guī)劃、資源能力、管理架構和企業(yè)文化四個方面，它們同時也是企業(yè)集團管控的影響因素，構成了企業(yè)集團的四個子系統(tǒng)。具體而言，戰(zhàn)略子系統(tǒng)主要包括企業(yè)愿景、戰(zhàn)略決策、長期規(guī)劃、任務計劃等方面的要素；資源子系統(tǒng)主要包括資金資源、人才隊伍、技術研發(fā)、生產物流、市場營銷、客戶服務、信息化能力等方面的要素；管理子系統(tǒng)主要包括治理結構、組織架構、崗位編制、規(guī)章制度、考核激勵等方面的要素；文化子系統(tǒng)主要包括企業(yè)價值觀、作風習慣、行為規(guī)范、社會責任等方面的要素。
2.4 企業(yè)集團管控的作用機理 關于機理，是指系統(tǒng)為實現(xiàn)某一特定功能而組成的結構及其內部各要素在該結構下相互聯(lián)系、相互作用的運行規(guī)則和原理。對企業(yè)集團所進行的管控而言，其作用機理就是企業(yè)集團根據(jù)內外部環(huán)境，通過對內部要素的整合而使其整體結構更加合理、運行高效，并且這種整合的目的是為了更加有效的管控。對企業(yè)集團的管控與內部要素整合進行更深一步分析，我們認為：企業(yè)集團實施的內部整合與管控是統(tǒng)一的，這種統(tǒng)一性表現(xiàn)在三個方面：一是實施對象的統(tǒng)一性，即企業(yè)集團內部整合的對象與管控的對象是統(tǒng)一的，都是企業(yè)集團內部的要素；二是實施主體的統(tǒng)一性，內部整合與管控都是以企業(yè)集團為主體主導實施的全系統(tǒng)行為；三是實施目的統(tǒng)一性，企業(yè)集團實施內部整合與管控的目的是相同的，即理順內部結構、強化系統(tǒng)功能，從而實現(xiàn)整個企業(yè)集團系統(tǒng)健康發(fā)展、有序運行。因此，從某種程度上說，企業(yè)集團的內部整合與管控之間存在某種有機共生關系，兩者互為基礎、互為條件、相互促進，共同推動著企業(yè)集團系統(tǒng)的優(yōu)化發(fā)展。
3 基于復雜適應系統(tǒng)理論的企業(yè)集團協(xié)同管控模式的構建
3.1 國內外企業(yè)集團管控模式基本情況 根據(jù)集團管控三分法理論，國內外企業(yè)集團管控模式可分為操作型管控模式、財務型管控模式、戰(zhàn)略型管控模式三大類。其中，操作型管控模式集權程度最高，在該模式下，企業(yè)集團采取一竿子管到底的垂直管理方式，總部的各項職能建設十分齊備、機構龐雜，在制定企業(yè)集團整體戰(zhàn)略后，為保障戰(zhàn)略實施到位，總部還負責對下屬企業(yè)的組織架構、制度建設、資產資金、法律事務、內部審計、人事文化等一系列管控工作，如1984年前的美國通用電氣公司，以及轉型IT業(yè)務前的美國IBM公司等。財務型管控模式集權程度最低，在該模式下，企業(yè)集團采用利潤中心或投資管控的方式，總部只負責由財務目標管控為核心的財務規(guī)劃、資產運行和投資決策管理，在制定企業(yè)集團整體財務規(guī)劃后，各下屬企業(yè)只須達成其分配的財務目標即可，如香港和記黃埔公司等。戰(zhàn)略型管控模式集權程度居中，在該模式下，總部負責集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃以及相應的財務和資產運營，各下屬企業(yè)則需要根據(jù)集團整體戰(zhàn)略以及自身業(yè)務方向制定子企業(yè)戰(zhàn)略計劃以及相應的財務預算和資產運營計劃，并經總部批準后執(zhí)行，當前國外大多數(shù)企業(yè)集團都采用了戰(zhàn)略型管控模式，如BP石油公司、殼牌石油公司等。我國國有企業(yè)集團主要采用操作型管控模式或戰(zhàn)略型管控模式，較少采用財務型管控模式，民營企業(yè)集團三者兼有。
3.2 利用復雜適應系統(tǒng)研究并購、整合、管控問題的可行性 關于復雜性的概念，不同理論學派持不同觀點，尚無統(tǒng)一定義。綜合各個學派及專家的觀點，我們可以將復雜性的基本特征歸納為四點。即：系統(tǒng)內部元素及其相互關系的多樣性、非線性、非對稱性與動態(tài)有序性。其中：多樣性是指元素數(shù)量多、相互關系多；非線性是指元素之間的關系處于非線性作用之中；非對稱性是指難以通過某個元素或某一相互關系所得到的信息來預測或統(tǒng)計性地推導其他元素和相互關系的情況；動態(tài)有序性是指系統(tǒng)既不是完全無序的混亂系統(tǒng)，也不是嚴格有序的不變系統(tǒng)，而是處于兩者之間不斷變化著的動態(tài)有序系統(tǒng)。
對于企業(yè)集團而言，我們可以對其復雜性進行如下分析。首先，企業(yè)集團內部的要素總量十分巨大，并且這些要素之間存在各種各樣的相互關系，如ERP涉及了設計、制造、銷售、運輸、倉儲和人力資源、工作環(huán)境、決策支持等諸多方面關系；其次，企業(yè)集團內部要素的關系是非線性的，如人員的溝通交流、部門的協(xié)作等都是非線性關系；第三，企業(yè)集團內部要素的關系是非對稱的，如人們無法從董事會運行機制推導出某一個部門的內部管理方式；第四，企業(yè)集團處于動態(tài)有序的運行之中，如企業(yè)的經濟運行、市場營銷、生產計劃等，既不是固步自封的、也不是混亂無序的。基于以上分析，我們認為企業(yè)集團具有復雜性，屬于復雜系統(tǒng)。
復雜適應系統(tǒng)理論的提出，對于人們認識、理解、控制和管理企業(yè)集團這一復雜系統(tǒng)的運行機理提供了新的思路。復雜適應系統(tǒng)理論認為，系統(tǒng)的發(fā)展動力本質上來源于系統(tǒng)內部微觀主體的相互作用生成的宏觀復雜性現(xiàn)象，系統(tǒng)中的微觀主體具有適應性，他們能夠與環(huán)境以及其他微觀主體進行交互作用，并在這種過程中不斷“學習”或“積累經驗”，并根據(jù)學到的經驗改變自身的結構和行為方式，從而推動整個宏觀系統(tǒng)的發(fā)展，包括新秩序結構的產生、分化和多樣性的出現(xiàn)等，形成一種涌現(xiàn)效應，使系統(tǒng)在現(xiàn)有結構或模式的基礎上演化成為更高層次的結構或模式。在并購后推動整合與管控關鍵在于通過某種模式使其微觀主體——人以及由人的適應性為牽引的財、物、信息等資源發(fā)揮出涌現(xiàn)效應，如并購中的規(guī)模經濟效應、戰(zhàn)略協(xié)同效應等，進而使企業(yè)集團演化出良好的企業(yè)秩序、組織結構、分工協(xié)作和運行效果，從而實現(xiàn)成功整合與有效管控。
3.3 企業(yè)集團協(xié)同管控模式的構建 辯證法大師黑格爾說過：“相互作用是事物真正的終極原因?！边@個相互作用就是指事物內部諸要素的相互作用，以及外部事物之間的相互作用，即內因和外因。唯物辯證法進一步提出，內因和外因具有對立統(tǒng)一關系：內因是事物發(fā)展變化的根據(jù)，決定事物發(fā)展的基本趨勢和方向；外因是事物發(fā)展的必要條件，有時甚至對事物發(fā)展起著重大作用；然而，外因的作用無論多大，也必須通過內因才能起作用。運用唯物辯證法來分析企業(yè)集團的管控問題，其關鍵在于理解內部因素的決定性作用，以及必要的外部環(huán)境和內部因素共同作用。根據(jù)復雜適應系統(tǒng)理論進一步分析，企業(yè)集團由小變大，由弱變強，必須根據(jù)經濟社會的發(fā)展變化趨勢不斷調整內部結構，使其與變化的環(huán)境相適應，在一定程度上我們可以認為這是企業(yè)集團發(fā)展中的某種規(guī)律。因此，企業(yè)集團出現(xiàn)的管控難題，并不是企業(yè)集團這種傳統(tǒng)產業(yè)組織形態(tài)自身的問題，而是企業(yè)集團的內部管控結構的調整和發(fā)展滯后于外部環(huán)境發(fā)展和內部結構轉型的需要而造成的。只有對企業(yè)集團內部要素進行適度整合，才能使其內部要素特別是人以及通過人的適應性牽引的要素發(fā)生宏觀變化和個體分化，從而導致規(guī)模效應和結構效應，共同推動企業(yè)集團系統(tǒng)涌現(xiàn)現(xiàn)象的發(fā)生，即產生內部要素之間新的并且是更加有效的層次劃分和組合結構，使企業(yè)集團由某一種功能結構向更高層次的功能結構演化。
根據(jù)上述分析，針對企業(yè)集團的管控問題，我們提出我國企業(yè)集團建立協(xié)同管控模式的思路：通過內部整合理順各種內部關系，形成對內的有效控制力和整體對外合力，建立適當?shù)墓芸啬Ｊ?，進而提高企業(yè)集團管控能力，并為進一步理順外部關系，推進外部整合、全球整合奠定基礎，推進企業(yè)集團由大到強的轉變。具體而言，構建協(xié)同管控模式就是要通過企業(yè)集團內部整合，理順總部和子、分公司的各種關系，以及各分、子公司、事業(yè)部、職能部門等之間的關系，建立由戰(zhàn)略、運營、管理、文化等模塊和若干子塊構成，具有一定結構的有機管控體系（如圖1所示），從而達到提高企業(yè)集團綜合能力，實現(xiàn)企業(yè)集團整體高效配置、優(yōu)化發(fā)展的目標。
在協(xié)同管控模式下，企業(yè)集團總部保持適度的管理集權和規(guī)模，在統(tǒng)一的發(fā)展愿景下，負責制定集團整體戰(zhàn)略，相應的專項規(guī)劃如業(yè)務發(fā)展規(guī)劃、資源建設規(guī)劃、人力資源規(guī)劃等，以及整體財務指標、考核評價體系等，同時監(jiān)管下屬企業(yè)的資產、業(yè)務和管理團隊；子企業(yè)須按照企業(yè)集團整體戰(zhàn)略，結合子企業(yè)主營業(yè)務實際制定資企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、相應的專項規(guī)劃，以及財務預算指標和計劃完成的考核評價目標，并經總部批準后執(zhí)行。與操作型管控模式相比，協(xié)同管控模式雖然涉及方方面面，但并非一竿子管到底，而是通過頂層設計管控來實施企業(yè)集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，更有利于發(fā)揮企業(yè)集團整體協(xié)同效應；與財務型管控模式相比，協(xié)同管控模式下企業(yè)集團不僅考核下屬企業(yè)財務指標，還將其全方面發(fā)展情況進行評價考核，更有利于建立科學合理的監(jiān)督控制激勵機制；與戰(zhàn)略型管控模式相比，協(xié)同管控模式不僅進行整體性戰(zhàn)略制定和下屬企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的批準，還將更多精力放在理順集團內部業(yè)務等各方面關系，優(yōu)化配置與整合內部資源等方面，更有利于推動企業(yè)集團整體發(fā)展水平提升。
4 結語
建立協(xié)同管控模式并有效實施并非一朝一夕之事，需要企業(yè)集團持之以恒地開展這項工作。此外，由于企業(yè)集團總是處于快速發(fā)展變化的外部環(huán)境之中，其自身也在不斷發(fā)展變化，企業(yè)集團的協(xié)同管控模式也并非一成不變，需要根據(jù)新的變化及時調整完善，從而使企業(yè)集團保持高效運行和健康有序發(fā)展。