新電改背景下電網(wǎng)企業(yè)“剛?cè)岵?jì)”績效經(jīng)理人勝任力評估模型研究

隨著全面深化改革的深入，電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展方式實(shí)現(xiàn)了重大轉(zhuǎn)變，對提高專業(yè)化管理水平提出了更高標(biāo)準(zhǔn)要求?？冃Ч芾砑撼蔀楣緦?shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展的重要抓手，同時也是加快構(gòu)建新型電力管理機(jī)制體制的重要具體行動，更是加快建設(shè)成為世界一流能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需要?？冃Ы?jīng)理人既是績效管理工作的責(zé)任主體，也是下屬各級員工的管理者，具有承上啟下的關(guān)鍵作用?？冃Ы?jīng)理人履職的理念與認(rèn)知、管理的技能與水平，決定了所在組織的績效管理水平和所屬員工的成長進(jìn)步。通過提升公司績效經(jīng)理人的工作動力和履職能力，能夠提升公司總體績效水平，更好發(fā)揮績效管理在“三項(xiàng)制度”改革中的核心驅(qū)動作用，能夠強(qiáng)化激勵考核對“1001工程”等公司重大部署引領(lǐng)導(dǎo)向作用。

目前已有績效經(jīng)理人勝任力評估相關(guān)研究，但主要存在以下問題：（1）模型差異較大、測評維度不統(tǒng)一，缺少通用模型和統(tǒng)一固化測評維度，單位間橫向可比性差；（2）歷史模型評估維度有局限性，未體現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)的能力，不能完全滿足績效經(jīng)理人履職要求；（3）柔性測評維度和剛性結(jié)果維度在架構(gòu)上完全分開，多家單位只進(jìn)行柔性測評，測評不全面，無法全面展示績效經(jīng)理人履職能力?；诖?，本文根據(jù)“剛?cè)岵?jì)”思想，以績效管理的具體要求和規(guī)范應(yīng)用為“剛”，以員工能力提升和內(nèi)心感知為“柔”，依據(jù)“楊三角”理論為理論模型，構(gòu)建“剛?cè)岵?jì)”績效經(jīng)理人評估模型，并進(jìn)行實(shí)證研究，為電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理提供有效參考。

1  “剛?cè)岵?jì)”績效經(jīng)理人勝任力評估模型

當(dāng)代著名華人管理大師楊國安認(rèn)為,組織能力的培養(yǎng)需要由外向內(nèi)地思考,而且要有與戰(zhàn)略相關(guān)的組織能力，進(jìn)而提出了著名的“楊三角”理論。本文以企業(yè)發(fā)展和員工成長為主線，依據(jù)“楊三角”理論模型，結(jié)合績效經(jīng)理人職責(zé)、現(xiàn)狀問題、履職弱勢和績效管理工作成效考核評價標(biāo)準(zhǔn)等，構(gòu)建“剛?cè)岵?jì)”績效經(jīng)理人勝任力評估模型，具體如圖1所示。該模型要求績效經(jīng)理人從目標(biāo)（愿不愿意）、能力（會不會）和提供支持（允不允許）角度帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)提升組織績效實(shí)力，包含“戰(zhàn)略管理、自我管理、績效計(jì)劃、員工指導(dǎo)、協(xié)調(diào)管控、績效評估、績效改進(jìn)、團(tuán)隊(duì)治理”等八大核心履職的測評體系。

該“剛?cè)岵?jì)”績效經(jīng)理人勝任力評估模型具體包含的指標(biāo)如表1所示。本文創(chuàng)新設(shè)計(jì)“剛?cè)岵?jì)”式指標(biāo)評估體系，基于績效經(jīng)理人的職責(zé)進(jìn)行萃取、提煉和歸類，形成二級核心履職維度指標(biāo)，三級指標(biāo)采用柔性指標(biāo)為主，剛性指標(biāo)為輔的方式，兩者相互補(bǔ)充，剛?cè)嵯酀?jì)，共同支撐二級核心履職維度釋義。該評價指標(biāo)體系具有以下特點(diǎn)：①將柔性測評維度和剛性結(jié)果維度科學(xué)融合，全面展示了績效經(jīng)理人履職能力；②健全了評價體系，新增了績效經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)管理能力和內(nèi)驅(qū)意識；③降低了強(qiáng)項(xiàng)維度履職分值占比，提高弱項(xiàng)維度履職分值占比，合理調(diào)整模型維度比重。

該評價指標(biāo)體系中的各級指標(biāo)通過測評開展，各指標(biāo)實(shí)施路徑如表1所示，采用情景模擬法和行為事件法相結(jié)合的模式，描述被測評者的行為表現(xiàn)和大家對被測評人表現(xiàn)出來的才能的認(rèn)可，將定性評價工作用細(xì)化的指標(biāo)進(jìn)行量化分析，其結(jié)果可以排隊(duì)比較；剛性履職結(jié)果指標(biāo)通過指標(biāo)考核計(jì)算結(jié)果，輔助支撐柔性測評結(jié)果數(shù)據(jù)。同時遵循世界著名公司麥肯錫咨詢的MECE原則，確保指標(biāo)全面獨(dú)立。

二級指標(biāo)維度為履職分析維度，每個評估內(nèi)容包括該二級維度下所有三級指標(biāo)（柔性指標(biāo)、剛性指標(biāo)）的累加值。三級指標(biāo)依據(jù)績效經(jīng)理人管理需求和問題診斷建議確定分值權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)，其中剛性履職結(jié)果指標(biāo)采用定基準(zhǔn)增扣法制定評分標(biāo)準(zhǔn)，通過指標(biāo)考核計(jì)算結(jié)果；柔性履職行為指標(biāo)采用定檔級評分法制定評分標(biāo)準(zhǔn)，通過測評開展，由測評對象獨(dú)立打分，取加權(quán)平均分為被測評者的最終成績，分值公式為：

G被評價者= P上級領(lǐng)導(dǎo)平均×20%＋P下級員工平均×60%＋P自評×20%

2  實(shí)證分析

以我國北方A省電網(wǎng)公司為例，對本文構(gòu)建的“剛?cè)岵?jì)”績效經(jīng)理人勝任力評估模型進(jìn)行實(shí)證研究。測評對象為該省電網(wǎng)公司24家基層單位部門負(fù)責(zé)人、專業(yè)部室負(fù)責(zé)人和班組負(fù)責(zé)人，共計(jì)1219人，覆蓋職能部門業(yè)務(wù)20個，實(shí)施機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)7個，部門正職435人，部門副職298人。調(diào)研問卷方面，自評應(yīng)測人數(shù)1219人，實(shí)測1219人，參與測評員工7163人，共回收問卷9971份，其中有效測評問卷9510份，無效測評問卷461份。測評問卷包括自評1219份，他評8294份。

2.1  調(diào)研問卷有效性檢驗(yàn)

在對有效調(diào)查問卷進(jìn)行分析前，需要進(jìn)行信度、效度檢驗(yàn)。信度檢驗(yàn)結(jié)果如表4所示，信度系數(shù)值為0.807，大于0.8，說明研究數(shù)據(jù)信度質(zhì)量很好。效度檢驗(yàn)結(jié)果如表5所示，KMO值為0.812，大于0.6，說明數(shù)據(jù)效度很好。所有研究項(xiàng)對應(yīng)的共同度值均高于0.4，說明研究項(xiàng)信息可以被有效的提取，7個因子的旋轉(zhuǎn)后累積方差解釋率為95.565%>50%，說明研究項(xiàng)的信息量可以有效的提取出來。綜上所述，分析表明模型的結(jié)構(gòu)效度良好，數(shù)據(jù)有效可用，因此模型指標(biāo)體系及量表科學(xué)、有效、可行。

2.2  整體情況分析

績效經(jīng)理人履職成效得分劃分為5個星級，具體為：五星級95-100（含）分、四星級90-95（含）分、三星級85-90（含）分、二星級80-85（含）分、一星級80（含）分以下。目前1219位績效經(jīng)理人履職成效得分的段位分布具體為：五星級為141人，占總?cè)藬?shù)的12%；四星級（90-95分）為363人，占總?cè)藬?shù)的30%；三星級（85-90分）為371人，占總?cè)藬?shù)的30%；二星級（80-85分）為223人，占總?cè)藬?shù)的18%，一星級（80分以下）為121人，占總?cè)藬?shù)的10%，如圖2所示。

從星級情況上看，該電網(wǎng)公司整體情況得分較好，五星級績效經(jīng)理人得分差距較?。?41人差距僅4.85分），說明績效經(jīng)理人履職盡責(zé)及其到位，可提升空間已經(jīng)較??；大多數(shù)績效經(jīng)理人多集中在四星級、三星級，占比約60%，差距不大（734人差距僅9.93分），說明績效經(jīng)理人只需要在某些剛性或柔性方面再多下功夫，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)治理、績效評價維度核心履職，如提高A級薪金倍比、提升考核一致性等就有可能提升段位；績效經(jīng)理人二星級人數(shù)不多，223人占比18%，核心履職差異較大，需要根據(jù)其履職弱項(xiàng)開展針對性培訓(xùn)培養(yǎng)；績效經(jīng)理人一星級得分差距較大（121人差距達(dá)19.88分），說明績效經(jīng)理人需要提升職業(yè)素養(yǎng)、履職盡責(zé)、搞好部門績效管理。

2.3  “剛、柔”維度分析

二級維度評價采用柔性指標(biāo)為主，剛性指標(biāo)為輔的方式，柔性指標(biāo)基于績效經(jīng)理人測評，剛性指標(biāo)作為柔性指標(biāo)的數(shù)據(jù)支撐,分值占比為3：1，即柔性75分滿分，剛性25分滿分。在該省電網(wǎng)公司24家基層單位中，15家基層單位采用標(biāo)準(zhǔn)柔性、剛性維度占比分值進(jìn)行績效經(jīng)理人評估；2家基層單位新成立，部分剛性指標(biāo)不具備測算條件，用其他分值替換這部分剛性指標(biāo)分值；7家單位對測評占比進(jìn)行了調(diào)整，提高柔性維度分值占比，用新增維度替代剛性維度，未更改測評維度分值，不影響單位間橫向?qū)Ρ刃浴?/p>

該省電網(wǎng)公司整體柔性維度平均分為67.55分，得分率（柔性平均分/75）為90.07%，剛性維度平均分為20.4分，得分率（剛性平均分/25）為81.62%，柔性維度得分率高于剛性維度得分率，A公司績效經(jīng)理人柔性履職能力優(yōu)于剛性履職結(jié)果應(yīng)用履職能力。14家基層單位柔性維度得分率高于剛性維度得分率，需要績效經(jīng)理人多召開績效考核結(jié)果分析會，加強(qiáng)全員績效剛性結(jié)果應(yīng)用，提高A級員工資倍比、C級員工績效倍比結(jié)果應(yīng)用率、提升考核一致性、加大對績效合約簽訂率、績效考核完成率的考核，嚴(yán)格按照制度和要求完成考核及考核兌現(xiàn)。7家基層單位剛性維度得分率高于柔性維度得分率，需要績效經(jīng)理人提升柔性履職能力，從結(jié)果滿意度、績效改進(jìn)、團(tuán)隊(duì)組織等薄弱環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮績效經(jīng)理人評價主體的績效管理核心作用。3家基層單位剛性維度得分率與柔性維度得分率持平，差距小于2%，可根據(jù)各單位對績效經(jīng)理人履職能力的側(cè)重要求，有選擇的提升績效經(jīng)理人履職能力。

2.4  八大核心履職結(jié)果分析

八大核心履職共有“戰(zhàn)略管理、自我管理、績效計(jì)劃、員工指導(dǎo)、協(xié)調(diào)管控、績效評價、績效改進(jìn)、團(tuán)隊(duì)治理”等8個方面，經(jīng)分析，所有核心履職的整體平均分為8.92，其中戰(zhàn)略管理、自我管理、績效計(jì)劃、協(xié)調(diào)管控等四個方面總體得分高于核心履職的整體平均分，協(xié)調(diào)管控平均分值最高，績效評價平均分值最低。

（1）八大核心履職中戰(zhàn)略管理、自我管理、績效計(jì)劃、協(xié)調(diào)管控等半數(shù)履職評分高于核心履職整體平均分，員工指導(dǎo)、績效改進(jìn)、團(tuán)隊(duì)治理、績效評價等半數(shù)履職評分低于核心履職整體平均分。其中協(xié)調(diào)管控（9.52）、績效計(jì)劃（9.30）、戰(zhàn)略管理（9.29）的平均分遠(yuǎn)高于整體平均分（8.92）。自我管理（9.07）略高于整體平均分；員工指導(dǎo)（8.88）、績效改進(jìn)（8.64）略低于整體平均分；團(tuán)隊(duì)治理（8.41）、績效評價（8.23）的平均分遠(yuǎn)低于整體平均分（8.92）。

（2）從整體情況、各單位、各業(yè)務(wù)（職能部門業(yè)務(wù)、實(shí)施機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)）、各層級、正副職等角度分析績效經(jīng)理人的核心履職情況。分析結(jié)果表明，績效經(jīng)理人在戰(zhàn)略管理、自我管理、績效計(jì)劃、協(xié)調(diào)管控履職較好；在員工指導(dǎo)、績效評價、績效改進(jìn)和團(tuán)隊(duì)治理履職較弱，亟需快速提升，應(yīng)強(qiáng)化弱項(xiàng)履職職責(zé)相關(guān)培訓(xùn)，查漏補(bǔ)缺促進(jìn)全面提升。

2.5  履職結(jié)果應(yīng)用

根據(jù)績效經(jīng)理人履職評估結(jié)果，結(jié)合“剛?cè)岵?jì)”績效經(jīng)理人勝任力評估模型，從弱項(xiàng)履職提升方面和總體得分結(jié)果應(yīng)用方面提出方向性建議，幫助績效經(jīng)理人正確認(rèn)識自我，提高自身素質(zhì)與修養(yǎng)，激發(fā)績效經(jīng)理人動力，提高績效經(jīng)理人的工作主動性，為管理者提供選拔、晉升、薪酬、培訓(xùn)等量化依據(jù)，實(shí)現(xiàn)理論與應(yīng)用的創(chuàng)新。（1）弱項(xiàng)履職提升應(yīng)用方面，從方法、技巧和培訓(xùn)角度提出弱項(xiàng)履職 “績效評價”、“績效改進(jìn)”和“團(tuán)隊(duì)治理”的改進(jìn)做法建議，提升績效經(jīng)理人綜合素質(zhì)。（2）履職評估結(jié)果應(yīng)用方面，以“調(diào)動績效經(jīng)理人積極性、激發(fā)績效經(jīng)理人潛能”為出發(fā)點(diǎn)，總結(jié)了3大方向18個維度29個末級維度的激勵方式建議，并將激勵方式按可行性程度分為具備落地條件、可討論爭取和研究性應(yīng)用。

基層單位根據(jù)履職評估結(jié)果和自身需求，選擇適合本單位的績效經(jīng)理人激勵組合方式組合。2家單位將履職評價結(jié)果納入績效經(jīng)理人合約；6家單位將履職結(jié)果納入年度績效評價；24家單位開展整體測評結(jié)果反饋；7家單位對得分較低的績效經(jīng)理人開展專項(xiàng)談話、一對一診斷輔導(dǎo)；7家單位開展專項(xiàng)培訓(xùn)和短板培訓(xùn)；1家單位優(yōu)化年度表彰標(biāo)準(zhǔn)，將履職評估結(jié)果應(yīng)用于評優(yōu)評先；4家單位將履職評估結(jié)果應(yīng)用于年度干部兌現(xiàn)；2家單位實(shí)現(xiàn)A級績效薪金倍比與績效經(jīng)理人年度績效獎金掛鉤；24家單位運(yùn)用多種形式進(jìn)行績效文化氛圍宣傳和培養(yǎng)。

3  結(jié)語

本文融合“剛?cè)岵?jì)”思想，根據(jù)“楊三角”理論為理論模型，以《績效經(jīng)理人操作手冊》為基礎(chǔ)，從績效經(jīng)理人的定義、職責(zé)、優(yōu)秀績效經(jīng)理人的特征等出發(fā)，提出了“剛?cè)岵?jì)”績效經(jīng)理人評估模型，并以我國北方A省電網(wǎng)公司為例進(jìn)行了實(shí)證研究。在未來研究中，根據(jù)績效經(jīng)理人測評效果和履職結(jié)果應(yīng)用成效，對績效經(jīng)理人履職評估考核模型可以進(jìn)行優(yōu)化完善提升，每年評估工作中70%可為固定維度，30%根據(jù)測評結(jié)果可進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，對于績效經(jīng)理人的優(yōu)勢核心履職在模型中保留，在測評中剔除，使模型理論更加完善，更有利于指導(dǎo)電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理工作。

本文來源：《企業(yè)科技與發(fā)展》：http://12-baidu.cn/w/kj/21223.html