新時(shí)代“楓橋經(jīng)驗(yàn)”助推企業(yè)內(nèi)部治理的紹興實(shí)踐探索研究

“楓橋經(jīng)驗(yàn)”與企業(yè)內(nèi)部治理關(guān)系

　　2023年企業(yè)內(nèi)部矛盾狀況與“楓橋經(jīng)驗(yàn)”研究情況統(tǒng)計(jì)表

在產(chǎn)業(yè)變革不斷加速的全球化競爭背景下，我國企業(yè)不僅面臨市場競爭加劇與技術(shù)迭代加速的外部壓力，更需應(yīng)對(duì)內(nèi)部勞資矛盾、組織效能不足等治理難題[1]。新時(shí)代“楓橋經(jīng)驗(yàn)”作為基層社會(huì)治理的中國方案，以“矛盾不上交、平安不出事、服務(wù)不缺位”為核心理念，為破解企業(yè)治理困境提供了創(chuàng)新路徑。本研究聚焦解析“楓橋經(jīng)驗(yàn)”發(fā)揮作用的核心機(jī)制，以及其在企業(yè)內(nèi)部治理中的實(shí)踐范式，探究其在企業(yè)員工關(guān)系調(diào)解、組織協(xié)同管理等領(lǐng)域的適配性邏輯[2]。同時(shí)，以紹興典型企業(yè)為實(shí)證樣本，系統(tǒng)性分析其在化解內(nèi)部矛盾、優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)的具體實(shí)踐路徑，重點(diǎn)研究企業(yè)如何借鑒“楓橋經(jīng)驗(yàn)”中的群眾工作方法和矛盾分級(jí)調(diào)解機(jī)制，并將其轉(zhuǎn)化為適合自身的管理模式，從而構(gòu)建具有普適性的“楓橋式”企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制。這將為企業(yè)營造和諧穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境提供有益的參考，助力企業(yè)在新時(shí)代實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展。

　　一、從基層到企業(yè)：新時(shí)代背景下的“楓橋式”企業(yè)內(nèi)部治理優(yōu)化路徑探索

　　新時(shí)代“楓橋經(jīng)驗(yàn)”起源于20世紀(jì)60年代浙江諸暨楓橋鎮(zhèn)的基層社會(huì)治理模式，其核心在于“發(fā)動(dòng)和依靠群眾，堅(jiān)持矛盾不上交，就地解決”。隨著時(shí)代的發(fā)展，這一經(jīng)驗(yàn)被賦予新的內(nèi)涵，形成以黨建引領(lǐng)、多元共治、源頭預(yù)防為特征的社會(huì)治理創(chuàng)新體系[3]。在新時(shí)代矛盾糾紛化解機(jī)制建設(shè)中，“楓橋經(jīng)驗(yàn)”從個(gè)體聯(lián)動(dòng)機(jī)制逐步走向協(xié)同共治機(jī)制，從打造聯(lián)動(dòng)融合、開放共治的平臺(tái)，到借助信息化、數(shù)字化技術(shù)推動(dòng)平臺(tái)化治理，經(jīng)歷了不斷發(fā)展與完善的過程。這些創(chuàng)新做法為基層社會(huì)治理現(xiàn)代化提供了重要參考，也為企業(yè)的治理創(chuàng)新提供了有益借鑒。

　?。ㄒ唬┬聲r(shí)代“楓橋經(jīng)驗(yàn)”對(duì)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部治理的路徑探索。在新時(shí)代背景下，“楓橋經(jīng)驗(yàn)”呈現(xiàn)出三大顯著特征：治理主體從單一行政向多元協(xié)同轉(zhuǎn)變，治理方式從事后處置向源頭預(yù)防延伸，治理手段從傳統(tǒng)方法向智慧化升級(jí)。作為基層社會(huì)治理的典范，新時(shí)代“楓橋經(jīng)驗(yàn)”為企業(yè)內(nèi)部治理提供了重要借鑒。在企業(yè)治理領(lǐng)域，新時(shí)代“楓橋經(jīng)驗(yàn)”被引入企業(yè)管理制度，通過建立矛盾預(yù)警機(jī)制、暢通訴求表達(dá)渠道、完善協(xié)商調(diào)解平臺(tái)等方式，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部矛盾的及時(shí)化解，促進(jìn)了和諧勞動(dòng)關(guān)系的構(gòu)建。

　?。ǘ┬聲r(shí)代“楓橋經(jīng)驗(yàn)”對(duì)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部治理的可行性論證。當(dāng)前，我國企業(yè)內(nèi)部矛盾呈現(xiàn)多元化、復(fù)雜化趨勢，主要表現(xiàn)為勞資糾紛、部門利益沖突和管理層級(jí)矛盾三大類型。2023年浙江省企業(yè)矛盾調(diào)處數(shù)據(jù)顯示，勞動(dòng)爭議案件占比達(dá)42.3%，部門協(xié)作矛盾占31.5%，管理決策沖突占26.2%[4]。新時(shí)代“楓橋經(jīng)驗(yàn)”在企業(yè)治理領(lǐng)域的研究呈現(xiàn)出三個(gè)新特征：研究視角從單一矛盾調(diào)處轉(zhuǎn)向系統(tǒng)治理，研究對(duì)象從傳統(tǒng)制造業(yè)擴(kuò)展到新興產(chǎn)業(yè)，研究方法從定性分析轉(zhuǎn)向定量與定性相結(jié)合。然而，現(xiàn)有研究在數(shù)字化治理工具應(yīng)用、跨文化企業(yè)矛盾調(diào)處機(jī)制等方面仍存在明顯空白，這也表明該領(lǐng)域具有較大的研究潛力。

　　本研究選取紹興市的富潤集團(tuán)、海亮集團(tuán)、諸暨市供電公司和紹興黃酒集團(tuán)四家企業(yè)作為案例研究對(duì)象。這些企業(yè)在行業(yè)屬性、企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段等方面具有差異性，能夠較為全面反映“楓橋經(jīng)驗(yàn)”在不同類型企業(yè)中的應(yīng)用效果[5]。富潤集團(tuán)作為傳統(tǒng)制造業(yè)的代表，在勞動(dòng)關(guān)系協(xié)調(diào)方面面臨較大挑戰(zhàn)；海亮集團(tuán)作為大型民營企業(yè)，在組織架構(gòu)優(yōu)化方面具有典型性；諸暨市供電公司作為國有企業(yè)，在制度建設(shè)方面積累了豐富經(jīng)驗(yàn)[6]；紹興黃酒集團(tuán)作為地方特色產(chǎn)業(yè)的代表，在文化融合方面具有獨(dú)特優(yōu)勢。案例選擇遵循典型性、代表性和可比性原則，通過多案例比較分析，能夠深入探討“楓橋經(jīng)驗(yàn)”在企業(yè)內(nèi)部治理中的適用性和有效性。

　　二、紹興市典型企業(yè)“楓橋式”內(nèi)部治理模式及其機(jī)制建設(shè)探究

　　從上述情況來看，當(dāng)前我國企業(yè)運(yùn)行中的矛盾主要表現(xiàn)為三個(gè)維度：個(gè)體間的矛盾、組織間的矛盾以及層級(jí)間的矛盾。這些矛盾是動(dòng)態(tài)變化的，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和戰(zhàn)略的調(diào)整，它們會(huì)表現(xiàn)出不同的形式。從組織行為學(xué)的角度來看，當(dāng)矛盾的強(qiáng)度適中時(shí)，可以激發(fā)組織的活力；但如果矛盾強(qiáng)度超過了臨界值，就會(huì)導(dǎo)致溝通成本大幅增加、決策效率下降等問題，進(jìn)而陷入治理困境。

　　紹興作為“楓橋經(jīng)驗(yàn)”的發(fā)源地，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)率先引入“楓橋經(jīng)驗(yàn)”，為企業(yè)內(nèi)部矛盾糾紛治理提供了核心準(zhǔn)則。富潤集團(tuán)通過建立“楓橋經(jīng)驗(yàn)”調(diào)解工作室，將矛盾化解機(jī)制延伸到車間班組，2022年調(diào)解成功率高達(dá)96.5%。該企業(yè)創(chuàng)新實(shí)施“三色預(yù)警”機(jī)制，將員工矛盾按嚴(yán)重程度劃分為紅、黃、藍(lán)三色等級(jí)，配套差異化的調(diào)解方案[7]。紹興黃酒集團(tuán)將傳統(tǒng)的“酒禮文化”與現(xiàn)代治理理念相結(jié)合，通過“車間議事會(huì)”等形式，使員工滿意度提升至92.3%。諸暨市供電公司推行“黨員責(zé)任區(qū)”制度，將矛盾化解納入黨員考核指標(biāo)，2023年黨員參與調(diào)解率達(dá)100%[8]。海亮集團(tuán)則建立了“數(shù)字楓橋”平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)矛盾糾紛的線上受理、智能分派和全程跟蹤，使平均調(diào)解周期從15天縮短至3.8天。這些企業(yè)通過組織重構(gòu)、流程再造和技術(shù)賦能，形成了各具特色的“楓橋經(jīng)驗(yàn)”實(shí)踐樣本。

　?。ㄒ唬┙B興市典型企業(yè)“楓橋式”內(nèi)部治理的組織架構(gòu)研究。本研究通過對(duì)四家企業(yè)的比較分析發(fā)現(xiàn)，各企業(yè)在引入“楓橋經(jīng)驗(yàn)”時(shí)，都緊密結(jié)合自身行業(yè)特性和組織架構(gòu)特點(diǎn)。富潤集團(tuán)作為傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，重點(diǎn)構(gòu)建了“三級(jí)調(diào)解網(wǎng)絡(luò)”和“員工訴求快速響應(yīng)機(jī)制”；海亮集團(tuán)依托其教育產(chǎn)業(yè)背景，創(chuàng)新性地建立了“家校社企”四方聯(lián)動(dòng)機(jī)制；諸暨市供電公司發(fā)揮國有企業(yè)優(yōu)勢，將“楓橋經(jīng)驗(yàn)”與黨建工作深度融合；紹興黃酒集團(tuán)立足傳統(tǒng)工藝傳承需求，打造了“師徒矛盾調(diào)解工作室”。四家企業(yè)在改革前都面臨著不同程度的勞資糾紛、部門協(xié)調(diào)不暢等問題，但都建立了“矛盾預(yù)警系統(tǒng)”“員工心理疏導(dǎo)站”等制度規(guī)范，并運(yùn)用數(shù)字化管理平臺(tái)等運(yùn)行載體，形成了各具特色的實(shí)踐模式。

　?。ǘ┙B興市典型企業(yè)“楓橋式”內(nèi)部治理的運(yùn)行機(jī)制探索。通過對(duì)富潤集團(tuán)、海亮集團(tuán)等四家企業(yè)的案例分析，本研究發(fā)現(xiàn)新時(shí)代“楓橋經(jīng)驗(yàn)”在企業(yè)內(nèi)部治理中的應(yīng)用呈現(xiàn)出三大共性特征：一是矛盾化解機(jī)制前置化，通過設(shè)立“員工訴求服務(wù)站”等平臺(tái)，使90%以上的矛盾在基層得到解決；二是治理主體多元化，形成黨組織領(lǐng)導(dǎo)下的“工會(huì)+管理層+員工代表”三方協(xié)同治理模式；三是治理手段智能化，運(yùn)用數(shù)字化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)矛盾預(yù)警和快速響應(yīng)。調(diào)研結(jié)果顯示，該模式使企業(yè)勞動(dòng)爭議發(fā)生率平均降低42%，員工滿意度提升28個(gè)百分點(diǎn)。這種治理模式特別適用于勞動(dòng)密集型和技術(shù)密集型并存的制造業(yè)企業(yè)。其核心價(jià)值在于將“預(yù)防為主、調(diào)解優(yōu)先”的理念融入企業(yè)日常管理流程，通過建立“小事不出班組、大事不出車間”的分級(jí)處理機(jī)制，有效降低管理成本。

　　三、新時(shí)代“楓橋經(jīng)驗(yàn)”助推企業(yè)內(nèi)治優(yōu)化及其機(jī)制建設(shè)的若干思考

　?。ㄒ唬┬聲r(shí)代“楓橋經(jīng)驗(yàn)”企業(yè)實(shí)踐的共同經(jīng)驗(yàn)研究。通過對(duì)四家企業(yè)的實(shí)踐研究發(fā)現(xiàn)，它們在治理中呈現(xiàn)出以下共同特點(diǎn)：一是建立了完善的矛盾預(yù)防機(jī)制，通過定期召開員工座談會(huì)、設(shè)置意見箱等方式收集基層訴求，將矛盾化解在萌芽狀態(tài)；二是普遍重視黨建引領(lǐng)作用，設(shè)立黨員責(zé)任區(qū)，充分發(fā)揮黨員在矛盾調(diào)解中的示范作用；三是都建立了多層級(jí)調(diào)解網(wǎng)絡(luò)，形成了“班組—部門—公司”三級(jí)調(diào)解體系，確保矛盾不出企業(yè)；四是注重將“楓橋經(jīng)驗(yàn)”與現(xiàn)代企業(yè)管理相結(jié)合。

　?。ǘ┬聲r(shí)代“楓橋經(jīng)驗(yàn)”助推企業(yè)內(nèi)部治理及其機(jī)制建設(shè)面臨的挑戰(zhàn)。通過對(duì)富潤集團(tuán)、海亮集團(tuán)等企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在運(yùn)用“楓橋經(jīng)驗(yàn)”時(shí)存在以下主要問題：一是基層調(diào)解組織建設(shè)不完善，部分企業(yè)調(diào)解員專業(yè)素養(yǎng)不足，導(dǎo)致矛盾調(diào)解效率低下；二是數(shù)字化治理平臺(tái)應(yīng)用程度不高，傳統(tǒng)線下調(diào)解方式仍占主導(dǎo)，難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)治理需求；三是員工參與機(jī)制不健全，部分企業(yè)存在“重形式輕實(shí)效”現(xiàn)象，員工參與治理的積極性未被充分調(diào)動(dòng)。

　　這些問題的出現(xiàn)，一是由于企業(yè)管理者對(duì)“楓橋經(jīng)驗(yàn)”的理解存在偏差，將其簡單等同于矛盾調(diào)解；二是由于部分企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型投入不足，缺乏專業(yè)的技術(shù)支持；三是由于企業(yè)文化建設(shè)滯后，未能形成全員參與的治理氛圍。值得注意的是，這些問題在不同規(guī)模、不同行業(yè)的企業(yè)中呈現(xiàn)出相似特征，反映出“楓橋經(jīng)驗(yàn)”在企業(yè)落地過程中面臨的共性挑戰(zhàn)。

　?。ㄈ┬聲r(shí)代“楓橋經(jīng)驗(yàn)”助推企業(yè)內(nèi)部治理及其機(jī)制建設(shè)的應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)之策。通過對(duì)富潤集團(tuán)、海亮集團(tuán)等樣本企業(yè)的案例剖析，本研究發(fā)現(xiàn)新時(shí)代“楓橋經(jīng)驗(yàn)”在企業(yè)內(nèi)部治理的實(shí)踐中已形成可供推廣的共性機(jī)制。四家企業(yè)均構(gòu)建了“黨建引領(lǐng)+治理創(chuàng)新”的雙輪驅(qū)動(dòng)模式，通過劃定黨員責(zé)任區(qū)、組建矛盾調(diào)解委員會(huì)等舉措，將黨組織有機(jī)嵌入企業(yè)治理架構(gòu)。同時(shí)，構(gòu)建了“預(yù)防—排查—化解—反饋”的閉環(huán)管理機(jī)制，依托數(shù)字化技術(shù)搭建員工訴求交互平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)矛盾糾紛的早期發(fā)現(xiàn)與前置介入。

　　總之，新時(shí)代“楓橋經(jīng)驗(yàn)”在企業(yè)治理中的應(yīng)用需要立足實(shí)際，構(gòu)建兼具特色的本土化解決方案，同時(shí)注重制度創(chuàng)新與技術(shù)賦能的協(xié)同作用，形成可持續(xù)的治理效能提升路徑。

　　四、結(jié)語

　　企業(yè)內(nèi)部治理實(shí)踐中應(yīng)著力構(gòu)建三大核心機(jī)制：一是建立黨建引領(lǐng)的多元協(xié)同機(jī)制，形成由黨組織統(tǒng)籌，人力資源、工會(huì)等部門協(xié)同的“1+N”矛盾調(diào)處架構(gòu)，提升治理資源整合效能；二是搭建分級(jí)預(yù)警與數(shù)字化治理平臺(tái)，通過基層信息員網(wǎng)絡(luò)、部門調(diào)解員制度和企業(yè)仲裁委員會(huì)的三級(jí)預(yù)警體系，結(jié)合數(shù)字化訴求處理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)矛盾的全流程閉環(huán)管理；三是完善制度化保障體系，將矛盾化解效能納入部門績效考核，制定規(guī)范化工作流程和考核標(biāo)準(zhǔn)，同步推進(jìn)管理層調(diào)解能力和法治素養(yǎng)的常態(tài)化培訓(xùn)。針對(duì)勞動(dòng)密集型行業(yè)，可借鑒紹興黃酒集團(tuán)的“車間和事佬工作站”模式，將調(diào)解力量延伸至生產(chǎn)一線，培育基層力量化解糾紛。

　　綜上所述，本研究驗(yàn)證了“楓橋經(jīng)驗(yàn)”從社會(huì)治理向經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域拓展的可行性，并通過理論提煉和策略構(gòu)建，為新時(shí)代企業(yè)打造具有行業(yè)特色的“楓橋式”治理模式提供了具體的操作框架。未來研究可以進(jìn)一步探索數(shù)字技術(shù)與傳統(tǒng)治理經(jīng)驗(yàn)的深度融合路徑，開展跨區(qū)域、跨行業(yè)的治理模式比較研究，持續(xù)豐富中國特色企業(yè)治理的理論體系。

文章來源：《重慶科技報(bào)》http://12-baidu.cn/w/qt/35273.html