國有企業(yè)全面預算管理中的問題及優(yōu)化策略研究

引言

全面預算管理作為一種有效的企業(yè)管理控制方法，能夠科學高效地解決企業(yè)的內部控制問題，將企業(yè)戰(zhàn)略計劃量化為具體預算目標，并以預算目標指導企業(yè)的經營管理活動，并對其經營業(yè)績進行考核和反饋，是一種集戰(zhàn)略性、全面性、穩(wěn)定性為一體的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式。國有企業(yè)開展全面預算管理的目的是提高企業(yè)經營效率和效益，形成核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。通過全面預算管理，國有企業(yè)可以更好地掌握自身經營狀況、所處行業(yè)地位和未來發(fā)展方向，更好地將戰(zhàn)略目標進行分解和落地實施，有助于降低財務管理成本，優(yōu)化企業(yè)資源配置，達到企業(yè)經營目標全面實現(xiàn)目的。自九十年代以來，我國一些大中型企業(yè)已經開始實施全面預算管理。我國政府和相關部門也在推動國有企業(yè)改革方面付出了巨大努力，并取得了一定的成果。但在全面預算管理這一領域，即使是實施了全面預算管理的國有企業(yè)，其應用水平還存在諸多理論與實踐方面的不足，在其科學性和合理性方面都有待改進。總體而言，我國國有企業(yè)的全面預算管理仍然處于發(fā)展初期階段，尚未達到成熟階段。

一、全面預算管理的概念及特征

（一）全面預算管理的概念

全面預算管理，是企業(yè)以自身戰(zhàn)略目標為導向，結合預期所處的經營環(huán)境，確定既定期間內經營管理目標的一種經濟管理機制。其通過預算管理制度對企業(yè)內部各預算單位的業(yè)務計劃和經營指標逐層分解、下達，從而實現(xiàn)對企業(yè)各種財務及非財務資源的合理有效分配、控制、考核和監(jiān)督。最終形成以戰(zhàn)略目標為導向、業(yè)務計劃為主線、全面預算報告為工具、考核監(jiān)督為保證的“四位一體”的全面預算管理體系。全面預算管理體系是由業(yè)務預算、投資預算、籌資預算和財務預算等一系列預算組成的縱橫銜接，相互制約的綜合預算體系。

（二）全面預算管理的特征

1、導向性

企業(yè)要想建立健全內部監(jiān)督約束機制，形成核心競爭力以適應行業(yè)經營管理模式的轉變，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，就需要制定戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，國有企業(yè)在制定全面預算管理時，不僅要關注短期經濟效益，還要從長遠發(fā)展的角度進行戰(zhàn)略規(guī)劃，對市場趨勢、競爭態(tài)勢、政策法規(guī)等因素進行全面分析，以確保預算制定的科學性和合理性。

2、全面性

從涉及范圍上看，全面預算管理體系包含了業(yè)務預算、投資預算、籌資預算和財務預算等一系列預算；從員工參與度上看，全面預算管理涵蓋了企業(yè)經營活動的方方面面，需要上下配合，全員參與；從時間維度上看，全面預算管理體現(xiàn)在預算的編制、執(zhí)行、反饋和監(jiān)督，貫穿于企業(yè)經營管理活動的全過程。

3、穩(wěn)定性

全面預算管理通常以中長期戰(zhàn)略目標為導向，這決定了管理目標的穩(wěn)定性；其組織體系由董事會作為決策機構，預算管理委員會作為執(zhí)行機構，在企業(yè)內部制度中具有較高的效力，這決定了預算機構的穩(wěn)定性；預算編制一經確定，不得隨意更改和調整，決定了預算編制的穩(wěn)定性；企業(yè)需要定期對預算執(zhí)行情況進行分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，必要時采取措施進行調整，以降低經營風險，確保了企業(yè)運營的穩(wěn)定性。

二、國有企業(yè)實施全面預算管理的必要性

（一）有助于戰(zhàn)略目標的分解與落地

通過全面預算管理體系，國有企業(yè)能夠將既定的宏觀戰(zhàn)略目標細化分解為一系列具體的、量化的微觀目標，并逐一落實到各預算責任主體。例如，將年度銷售目標分解為季度、月度銷售目標，并根據(jù)業(yè)務板塊、地區(qū)等因素設定相應的預算指標。

在戰(zhàn)略目標被細化分解后，國有企業(yè)各級管理層需要持續(xù)跟進預算指標的執(zhí)行情況，確保企業(yè)的運營沿著既定目標前進，從而增加實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的可能性。

全面預算管理體系體現(xiàn)權、責、利的同時，使國有企業(yè)不同崗位的員工形成統(tǒng)一的價值觀念與發(fā)展目標，認真對待崗位工作，大力投身于國有企業(yè)發(fā)展、改革和創(chuàng)新工作中，有效推動國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（二）有助于降低財務管理成本

國有企業(yè)的組織結構較為復雜，企業(yè)職工多，職能部門也多，這導致了國有企業(yè)相比于其他企業(yè)而言，財務管理成本占比較高。全面預算管理可以明確各預算單位的預算目標，并從中梳理出成本中心，重點研判，做好成本費用管控，使各預算單位在執(zhí)行過程中有據(jù)可依，有效避免資源浪費和重復勞動。

另外，全面預算管理可以應用信息化系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，從而財務軟件能夠自動提取業(yè)務端的數(shù)據(jù)，并自動生成報表，大大降低財務管理人員的工作強度，提高工作效率，減少數(shù)據(jù)搬運過程中出錯的概率。

國有企業(yè)管理層通過對預算執(zhí)行情況進行動態(tài)跟蹤，能夠及時發(fā)現(xiàn)潛在的風險，并制定科學有效的應對措施，從而合理控制財務風險，降低財務管理成本。

（三）有助于優(yōu)化企業(yè)資源配置

在激烈的市場競爭中，國有企業(yè)要想占據(jù)主導地位，就必須利用有限的資源來實現(xiàn)效益最大化。全面預算作為一種有效的管理手段，可以幫助國有企業(yè)更好地規(guī)劃、控制和協(xié)調各項業(yè)務活動，將企業(yè)內部的信息流、物流和資金流進行一體化整合，從而實現(xiàn)資源的合理配置。具體而言，全面預算管理中的資金預算能夠將企業(yè)所有資金集中起來，統(tǒng)一調度，避免資金的閑置和浪費，從而提高資金利用效率。

另一方面，國有企業(yè)通過全面預算管理能夠對市場需求、競爭對手和行業(yè)發(fā)展趨勢等進行全面分析，更好地把握市場機遇，優(yōu)化產品結構，提高產品質量，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出。

三、國有企業(yè)全面預算管理中存在的問題

隨著我國經濟的快速發(fā)展和國有企業(yè)改革進程的深入推進，全面預算管理已經成為國有企業(yè)內部經營管理的必要策略之一。在實踐中，國有企業(yè)全面預算管理仍然存在一些突出問題亟待解決，例如不少國有企業(yè)全面預算管理僅僅停留在財務預算的層面，更多只是在資金預算方面進行控制。這嚴重影響了企業(yè)的健康發(fā)展，無法充分發(fā)揮全面預算管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略性功能。具體問題體現(xiàn)在以下四個方面。

（一）全面預算管理體系不完善

大多數(shù)國有企業(yè)盡管制定了預算管理制度，但往往停留于財務預算階段，并未與業(yè)務預算掛鉤。如此一來，各預算單位在權、責、利分配上存在不明晰的現(xiàn)象，造成了國有企業(yè)難以建立真正意義上的全面預算管理體系。在預算執(zhí)行過程中，國有企業(yè)因分工不合理，權責不明確，容易造成多頭管理、重復勞動的現(xiàn)象。這不僅降低了國有企業(yè)的管理效率，還容易導致各預算單位間推諉責任，影響企業(yè)的決策執(zhí)行和團隊協(xié)作。

其次，不合理的預算管理制度體系容易導致資源分配失衡。國有企業(yè)內部由于信息差等原因導致各類資源無法按需合理分配。一方面，重要的項目因缺乏資金和人力支持而無法順利推進；另一方面企業(yè)維持日常運營管理的支出逐年增加。長此以往，這種資源分配失衡就會影響企業(yè)形成核心競爭力。相反，國有企業(yè)如果能夠建立科學合理的全面預算管理體系，那么它就能夠優(yōu)化資源配置，助力企業(yè)形成核心競爭力以適應競爭激烈的市場。

此外，國有企業(yè)如果未能明晰各預算主體的權、責、利，那么預算管理制度就會形同虛設，這可能助長企業(yè)內部的腐敗現(xiàn)象。例如，在缺乏有效預算監(jiān)督的情況下，一些管理人員可能利用預算管理的漏洞，涉嫌權力尋租、侵吞公款等違法行為。這不僅損害了國有企業(yè)的利益，還降低了社會對國有企業(yè)的公眾信任度。

（二）全員參與度不夠高

國有企業(yè)的運營離不開管理層的決策支持，全面預算管理也是如此。管理層如果沒有將全面預算管理提升到企業(yè)整體戰(zhàn)略的高度，而是將其歸類為信息部門或財務部門的職責，則預算管理就無法形成全面覆蓋企業(yè)運營管理的體系。這不但忽視了其他職能部門在全面預算管理中的協(xié)調聯(lián)動作用，對決策部門與執(zhí)行部門的構建也形成了阻礙，使得其他職能部門無法真正參與到全面預算管理中。

另外，一些國有企業(yè)的領導層對全面預算管理的理解存在明顯的誤區(qū)。他們普遍將全面預算管理視為基層員工的工作，認為只需關注決策的合理性，并未給予全面預算的編制和實施足夠的重視。這無疑對全面預算管理決策部門與執(zhí)行部門的構建構成了阻礙。

基層人員受專業(yè)能力和認知視野的局限，他們往往缺乏長期的戰(zhàn)略思維，因此他們制定的計劃和目標往往缺乏合理性和可行性。尤其在市場低迷、產業(yè)轉型升級的關鍵節(jié)點，經濟市場風云變幻，投資方向極不穩(wěn)定，預算結果與實際容易產生較大的出入。基層單位為了達到短期的經營目標，可能會過度壓縮成本、節(jié)省費用支出，但卻忽視了對組織建設和國有企業(yè)綜合效益的有效調整。這種行為無疑為企業(yè)未來的發(fā)展埋下了隱患。

（三）信息化整合程度低

國有企業(yè)在全面預算管理信息化建設方面基于以往的工作需要，會建立不同的信息化平臺，但存在各自為政的現(xiàn)象，缺乏整體規(guī)劃和協(xié)同推進。這使得企業(yè)在信息化建設過程中，面臨諸多問題，如系統(tǒng)兼容性差、數(shù)據(jù)共享困難等，導致業(yè)務端與財務核算存在信息壁壘，進一步降低了全面預算管理信息化整合程度。這引發(fā)了一系列諸如怎樣保證企業(yè)數(shù)據(jù)鏈的準確性和完整性，怎樣實現(xiàn)預算編制與執(zhí)行的有效銜接以及怎樣提高預算管理的透明度和公開性等問題。

此外，全面預算管理信息化是通過對企業(yè)不同的業(yè)務系統(tǒng)進行整合，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和業(yè)務協(xié)同。然而，不同業(yè)務系統(tǒng)之間的技術架構和數(shù)據(jù)標準可能存在差異，國有企業(yè)如果在技術研發(fā)和人才培養(yǎng)方面沒有加大投入就很可能給信息化整合帶來技術上的挑戰(zhàn)，導致信息化項目難以順利推進，最終影響全面預算管理信息化的整合程度。

（四）創(chuàng)新激勵效果不明顯

首先，全面預算編制方法單一，缺乏科學性、針對性和靈活性。目前，大多數(shù)國有企業(yè)對內部各單位下達的預算考核指標，往往停留在營業(yè)收入或凈利潤等單一財務指標，沒能根據(jù)企業(yè)功能定位、行業(yè)特點，分類實行差異化和動態(tài)化的全面預算管理機制和體系。預算編制依據(jù)不足，導致預算目標與實際需求不符，員工難以將預算目標與工作內容相匹配。

其次，全面預算執(zhí)行缺乏有效性。預算執(zhí)行過程中信息不對稱，導致預算執(zhí)行偏離預期目標。預算執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)控機制，導致預算執(zhí)行過程中一旦出現(xiàn)違規(guī)行為無法準確追究到具體個人，犯錯成本低，員工責任意識弱。預算執(zhí)行過程中對突發(fā)事件的應對能力不足，導致預算執(zhí)行效果不佳。

最后，全面預算評價缺乏科學性和公正性。全面預算評價機制過分關注短期經濟指標，未能充分立足于國有企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標，使得部分短期內投入較大但尚未取得成效的工作無法被合理評估。預算評價結果一旦與激勵機制脫節(jié)，就可能導致全面預算管理流于形式，無法起到激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的作用，甚至徒增員工的工作量。

四、國有企業(yè)全面預算管理的優(yōu)化策略

國有企業(yè)全面預算管理問題的優(yōu)化策略研究，對于提升國有企業(yè)內部管理水平具有重要意義。國有企業(yè)通過構建全面預算管理組織，強化全面預算管理理念，提高全員參與度和完善考核與評級機制等策略，有望全方位提升全面預算的效率與效能，從而提高企業(yè)的運營效率和效益。

（一）構建全面預算管理組織，規(guī)范預算編制體系

國有企業(yè)全面預算管理組織通常由預算決策機構、預算組織機構、預算編制執(zhí)行機構、預算監(jiān)控機構和預算考核機構等構成。各機構分工明確，各司其職，是全面預算管理實施的組織保證。國有企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃和經營管理目標為基礎，一般遵循“上下結合、分級編制、逐級匯總”的原則編制全面預算，大致可歸納為以下五個步驟進行：

1、目標下達：國有企業(yè)董事會等預算決策機構根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定預算年度經營管理目標，將全面預算目標細化分解到各預算單位。

2、編制上報：各預算單位基于自身業(yè)務情況，根據(jù)下達的全面預算指標，在規(guī)定編制時間和規(guī)范內，合理科學地編報本單位的預算管理方案和實施進度；

3、審查平衡：國有企業(yè)預算管理辦公室等預算編制執(zhí)行機構負責對各預算單位編制的預算管理方案和實施進度進行審查，一方面涉及需要多部門協(xié)調的事項應牽頭進行平衡和調整；另一方面對于不合理或超出總體計劃的個別指標有權責令預算單位提供情況說明或及時糾正。預算編制執(zhí)行機構通過審查平衡將各預算匯總成全面預算報告進行上報審批。

4、審議批準：經預算編制執(zhí)行機構審查平衡后的全面預算報告由預算委員會等預算組織機構進行核準，最后上報企業(yè)董事會等預算決策機構研究批準；

5、下達執(zhí)行：經預算決策機構研究批準后的全面預算報告由預算辦公室等預算編制執(zhí)行機構統(tǒng)一發(fā)布，各責任單位應嚴格遵照執(zhí)行。

此外，需要對全面預算編制的內容進行分析與調整，以便積極應對外部環(huán)境和內部條件的重大變化，以此增強預算編制內容的科學性及可行性，確保預算方案符合客觀實際情況，有條不紊地實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。 

（二）強化全面預算管理理念，提高全員參與度

基于全面預算管理體系全面性的特征，國有企業(yè)要想將制度有效實施，勢必要保證全體員工的認可度。國有企業(yè)通常需要結合自身的企業(yè)文化，制定切實可行全面預算管理體系，明確各部門、各崗位在全面預算編制、執(zhí)行和監(jiān)控中的職責和權利。只有明確了職責和權利，才能激發(fā)各部門、各崗位參與全面預算管理的積極性。

首先，全面預算管理是一個“上下結合、分級編制、逐級匯總”的過程。國有企業(yè)管理層應給予全面預算管理足夠重視，切實關注該工作的開展情況，有針對性地對不同層次員工進行培訓，以此樹立員工對于全面預算管理工作的責任意識。具體實踐中，國有企業(yè)可以通過開展內、外部全面預算管理相關的知識講座、培訓班和調研等活動，讓企業(yè)員工多學習關于全面預算管理方面先進的策略、方法和工具。此外，國有企業(yè)還可以聘請外部專家或預算管理咨詢公司為其提供更加專業(yè)性和全面性預算管理問題的咨詢服務。

其次，注重全面預算管理的反饋和調整機制，不斷收集和更新員工在預算管理制度執(zhí)行過程中的問題點，歸納總結有利建議，及時優(yōu)化調整預算，充分發(fā)揮出全體員工的主觀能動性和主人翁意識。

員工通過培訓和預算反饋調整機制，能夠更好地認識到全面預算管理對國有企業(yè)發(fā)展的重要性及其對自身工作的積極影響。這有助于企業(yè)內部形成人人關心預算、人人參與預算的良好氛圍，進而提高企業(yè)全面預算管理的質量和效果。

（三）運用信息化系統(tǒng)工具，賦能全面預算管理

信息化系統(tǒng)工具可以提高預算編制的效率和準確性。國有企業(yè)可以通過搭建全面預算信息化平臺對內部數(shù)據(jù)進行分析和挖掘，更好地預測未來的經濟活動，制定更合理的全面預算計劃。同時，信息化系統(tǒng)工具還可以對預算的全過程進行有效控制和監(jiān)督，減少因人為因素造成的主觀性偏差，及時發(fā)現(xiàn)和糾正全面預算執(zhí)行中的問題，保證預算目標的實現(xiàn)。

為了充分提高全面預算管理體系的效率，國有企業(yè)需要根據(jù)自身規(guī)模、業(yè)務特點和預算管理等需求，選擇適合的信息化系統(tǒng)工具，整合現(xiàn)有的信息平臺，做到統(tǒng)一端口，共享數(shù)據(jù)，科學構建綜合性預算信息化系統(tǒng)，有效縮短信息處理時間。在實際應用中，企業(yè)可以根據(jù)自身情況選擇適合自己的信息化系統(tǒng)工具。例如，金蝶、用友等財務軟件，可以為企業(yè)提供全面預算管理的一站式解決方案；ERP系統(tǒng)，如SAP、ORACLE等，可以實現(xiàn)企業(yè)各項業(yè)務的集成，更好地支持全面預算管理。

另外，國有企業(yè)需要加大對技術研發(fā)與人才培養(yǎng)方面的投入。眾所周知，技術研發(fā)是全面預算管理信息化系統(tǒng)的核心驅動力，而人才培養(yǎng)則是該系統(tǒng)持續(xù)穩(wěn)定運行的有利保障。因此，國有企業(yè)應該對員工進行全面、深入的關于全面預算管理信息化系統(tǒng)工具應用的培訓，使員工能夠熟練掌握并運用這些工具，從而提高員工工作效率，為全面預算管理創(chuàng)新打好信息化基礎。

更關鍵的是企業(yè)還需加強員工的信息安全意識和責任意識教育。員工是企業(yè)信息安全的第一道防線，只有當他們充分理解和重視信息安全，才能在日常工作中嚴格遵守信息安全規(guī)定，確保信息化系統(tǒng)工具在全面預算管理中得到合理、合規(guī)的使用。

（四）完善考核與評級機制，助力預算管理創(chuàng)新

一方面，高效的考核與評級機制能夠對全面預算管理中的責、權、利進行優(yōu)化調整。國有企業(yè)應建立全面預算考核制度，通過合理的程序進行考核評價，將預算執(zhí)行情況與員工的績效考核掛鉤，獎優(yōu)懲劣，充分體現(xiàn)客觀性、嚴肅性和權威性，發(fā)揮全面預算管理的激勵及約束作用，激發(fā)員工參與預算管理的積極性和主動性。國有企業(yè)在全面預算管理中，需要針對不同部門和業(yè)務條線的特點，企業(yè)還應實行差異化的預算績效考核機制，不僅要考慮財務指標，也要考慮非財務指標。例如，對于銷售部門，可以重點關注銷售額、客戶滿意度等指標；而對于研發(fā)部門，則可以側重于產品創(chuàng)新、技術研發(fā)等方面的成果。這樣的考核方式有助于提高各部門的工作效率，更好地推動企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時，考核與評級機制需要是動態(tài)化的。在設計考核指標時，應充分考慮員工在一段時間內的綜合表現(xiàn)，而不僅僅是某個階段的數(shù)據(jù)，評級結果也應與員工的晉升、獎勵等長期利益掛鉤，讓員工明白努力提升自己才能獲得更好的發(fā)展機會。

另一方面，全面預算管理需要監(jiān)控和預警機制，定期分析各預算單位的考核結果，對出現(xiàn)工作失誤的要找到原因，集思廣益分析原因，并制定下一步的工作計劃，來彌補工作失誤。通過建立財務風險預警，對企業(yè)的財務狀況進行定期評估；建立經營風險預警，對潛在的經營風險進行預警分析；建立內部控制預警，對內部控制的薄弱環(huán)節(jié)進行預警分析。

五、結束語

綜上所述，全面預算管理的提升是一個系統(tǒng)工程。國有企業(yè)要想提高全面預算管理能力和管理效能，使其真正成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，需要通過構建全面預算管理組織，規(guī)范預算編制體系；強化全面預算管理理念，提高全員參與度；運用信息化系統(tǒng)工具，賦能全面預算管理；完善考核與評級機制，助力預算管理創(chuàng)新等策略協(xié)同聯(lián)動，從而推動企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

文章來源：  《中國集體經濟》   http://12-baidu.cn/w/jg/1406.html