國有中小型供水企業(yè)強(qiáng)化績效管理淺析

供水行業(yè)是影響國計(jì)民生的公共行業(yè)之一,水問題的嚴(yán)重性和重要性已日益成為社會(huì)各界的共識(shí)，各大城市的水務(wù)市場開始成為投資熱點(diǎn)。國有供水企業(yè)尚處壟斷經(jīng)營，但市場基于飽和，市場競爭意識(shí)又不強(qiáng)。國內(nèi)區(qū)域性的國有中小型供水企業(yè)較為普遍，由于有地方政府的政策傾斜和保護(hù)，往往經(jīng)營與績效壓力不強(qiáng)，發(fā)展動(dòng)力不足。國有中小型供水企業(yè)實(shí)行的同崗?fù)甑穆殑?wù)工資制度，薪酬體系沿用職級(jí)體系，績效考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、不系統(tǒng)，績效考核任務(wù)主要集中在人力部門，缺乏與員工的績效溝通與輔導(dǎo)，員工對(duì)績效考核認(rèn)識(shí)不清，績效考核制度在執(zhí)行的過程中變形走樣，導(dǎo)致員工缺乏積極性[1]。從當(dāng)前國有中小型供水企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀來看，企業(yè)融合了一些國際化的管理理念，但由于績效管理體系及配套的績效考核制度建立和實(shí)施時(shí)間短，應(yīng)用實(shí)踐中還存在諸多問題，影響了績效考核的效果和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。要想改變國有中小型供水企業(yè)績效考核現(xiàn)狀，就要對(duì)績效考核進(jìn)行優(yōu)化提升。

一、當(dāng)前國有中小型供水企業(yè)績效考核存在的問題

（一）績效考核目標(biāo)設(shè)定不夠明確

當(dāng)前國有中小型供水企業(yè)也制定了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)，員工的工作業(yè)績考核指標(biāo)等。但在目標(biāo)設(shè)定上，還存在不夠明確的突出問題。有的員工對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和績效考核的目標(biāo)不是很明確,有的員工認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與自己無關(guān)緊要，其結(jié)果就使得企業(yè)的績效考核只停留在事后評(píng)價(jià)水平上，缺少事前的預(yù)判、評(píng)估后的問題分析，影響績效考核作用的充分發(fā)揮。大部分國有中小型供水企業(yè)工作目標(biāo)指引性不強(qiáng)，致使一線員工不知“風(fēng)往哪里吹”，缺乏目標(biāo)性就缺少了努力的方向，對(duì)工作理解只是為了謀生，心里比較迷茫。往往出現(xiàn)工作積極的員工總有做不完的工作，工作不積極的依然月月領(lǐng)薪酬。能干的多干，不能干的少干或不干，縱容了部分員工的懶散態(tài)度。

（二）績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)性

由于績效考核的指標(biāo)體系設(shè)置不夠科學(xué)，指標(biāo)內(nèi)涵模糊，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持乏力，使得績效考核的執(zhí)行力不強(qiáng)。有些國有中小型供水企業(yè)仍有重經(jīng)營業(yè)績、市場占有率和財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核,在技術(shù)創(chuàng)新、發(fā)展規(guī)劃、隊(duì)伍建設(shè)等方面考核指標(biāo)弱化，無法充分體現(xiàn)績效考核的價(jià)值。大部分考核指標(biāo)不系統(tǒng)，考核方式簡單應(yīng)付，僅由人力部門每年進(jìn)行干部考核，影響評(píng)價(jià)的公平性、公正性。

（三）績效考核結(jié)果應(yīng)用重視不足

績效考核具有延續(xù)性，考核過程中要對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)和反饋、應(yīng)用，以幫助員工發(fā)現(xiàn)問題，自我改進(jìn)和提高。但在國有中小型供水企業(yè)績效考核結(jié)果實(shí)際運(yùn)用上，經(jīng)常存在績效考核結(jié)果只與獎(jiǎng)懲掛鉤、績效評(píng)價(jià)出現(xiàn)誤區(qū)、績效考核結(jié)果應(yīng)用不夠準(zhǔn)確、績效反饋原則和技巧不規(guī)范、員工從績效結(jié)果的受益性不強(qiáng)等問題，影響績效考核的實(shí)效[2]。

（四）缺乏激勵(lì)機(jī)制

由于企業(yè)運(yùn)營的穩(wěn)定性，以及國有企業(yè)特有的難以辭退員工的原因，員工工作相對(duì)穩(wěn)定。但是工資總額是限定的，薪酬差距不大。績效考核缺乏正向激勵(lì)，對(duì)有貢獻(xiàn)的職工，對(duì)辛勤付出的員工基本無激勵(lì)舉措，職工參與度不高，缺乏績效考核的輔導(dǎo)與溝通，且人力部門與其他部門員工的配合度低。干多干少收入差別不大的客觀事實(shí)，會(huì)導(dǎo)致部分員工向外兼職賺取其他收入。職工貢獻(xiàn)與企業(yè)發(fā)展無掛鉤，薪酬與崗位貢獻(xiàn)無法匹配，工資與績效不掛鉤，普通職工人均工資不高，干多干少一個(gè)樣，員工人浮于事，行為懶散，積極性不高，影響生產(chǎn)及工作效率。

二、制約國有供水企業(yè)績效考核推進(jìn)的難點(diǎn)

（一）責(zé)任與成績難厘清

在國有中小型供水企業(yè)中有很多種崗位，其中占人數(shù)最多的運(yùn)行工作人員是輪流值班的，所負(fù)責(zé)的制水供水工作是連續(xù)性的，除非發(fā)生重大的設(shè)備故障，因?yàn)槌鞘泄┧遣荒芡Ｖ沟?。工作的集體性及連續(xù)性，造成工作責(zé)任與成績很難厘清。比如，某時(shí)段出現(xiàn)設(shè)備故障，難以分辨是本班次人員造成的還是上一班次人員造成的，就算能確定是某班次人員造成的，也難以確定是哪位人員的責(zé)任。如果近段時(shí)間制水水質(zhì)良好的，也不容易確認(rèn)是哪位員工的成績。

    （二）績效指標(biāo)量化難度大

如果把績效指標(biāo)分解到企業(yè)各職能部門、各制水廠或者企業(yè)的中高層管理人員，績效指標(biāo)的量化還比較容易，但是再分解到基層一線員工，量化指標(biāo)的設(shè)置變得相對(duì)困難。比如把水質(zhì)指標(biāo)分解到倒班運(yùn)行人員崗位，可設(shè)置的量化指標(biāo)有水處理池清洗頻次、設(shè)備巡查次數(shù)、水處理藥劑投放量及投放頻率、出水達(dá)標(biāo)率等，但是要具體到個(gè)人的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)很難界定衡量。

（三）客戶的非接觸性

客戶在用水的時(shí)候可以察覺到自來水的優(yōu)劣，但是客戶不知道現(xiàn)在所用的水是自來水企業(yè)哪位員工的工作成績。供水企業(yè)大多數(shù)員工的工作并不與客戶直接接觸，窗口部門及服務(wù)中心的人員雖然與客戶接觸，但卻不是生產(chǎn)水的責(zé)任人員，客戶對(duì)營銷人員的評(píng)價(jià)更多的是服務(wù)態(tài)度的評(píng)價(jià)。如果客戶投訴水質(zhì)或水表等其他問題，營銷人員態(tài)度再好，也可能遭受差評(píng)。因此在績效考評(píng)中來自客戶的評(píng)價(jià)難以對(duì)應(yīng)上具體的員工，只能對(duì)應(yīng)供水企業(yè)或其中某個(gè)部門或者制水廠。那么客戶對(duì)員工的評(píng)價(jià)多數(shù)情況下是缺失的。

（四）嚴(yán)格控制的工資總額

企業(yè)推行績效管理是為了激勵(lì)員工更積極有效的完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而績效考核結(jié)果的運(yùn)用與績效獎(jiǎng)金、提升機(jī)會(huì)、個(gè)人榮譽(yù)等正相關(guān)。但政府部門嚴(yán)格控制國有供水企業(yè)的工資總額，企業(yè)不得超出這個(gè)總額發(fā)放薪酬，工資總額與企業(yè)利潤相關(guān)性不大?？冃зY金是包含在工資總額內(nèi)的部分，也就是說一部分人領(lǐng)的錢多了，必然會(huì)造成另一部分人領(lǐng)的錢少了。如果單單從績效獎(jiǎng)金激勵(lì)員工，受限性比較大，只能在工資總額中博弈，容易造成員工內(nèi)斗，是績效管理中的難點(diǎn)。

（五）人才流失、斷層

國有供水企業(yè)現(xiàn)有工資體系難以吸引人才，留住人才，激勵(lì)人才.缺乏完善的績效考核體系，已造成企業(yè)人才流失，職工老齡化，技術(shù)人才斷層等等現(xiàn)象，影響企業(yè)高質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展，亟待解決企業(yè)績效管理。

因此，一些國有中小型供水企業(yè)由于行業(yè)特點(diǎn)，普通員工的工作難以建立量化標(biāo)準(zhǔn)，績效管理落地難，績效考評(píng)存在主觀隨意性，導(dǎo)致考核結(jié)果與事實(shí)偏差較大，造成企業(yè)缺乏可靠的激勵(lì)依據(jù)，一定程度上挫傷管理者及員工的積極性，造成組織效率低下及戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)的局面。為了避免績效考核評(píng)價(jià)隨意性帶來的負(fù)面影響，構(gòu)建相對(duì)科學(xué)規(guī)范的績效指標(biāo)體系顯得尤為重要。

三、績效考核與績效指標(biāo)體系

（一）績效考核

管理學(xué)理論認(rèn)為績效考核是績效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，側(cè)重績效識(shí)別、判斷和評(píng)估，績效是組織為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而在不同層面上的有效輸出。在企業(yè)績效考核中，應(yīng)堅(jiān)持公平、公正、公開原則；主客觀考核相結(jié)合原則；制度化原則；定性定量相結(jié)合原則及協(xié)調(diào)性原則?？冃Э己瞬恢皇沁M(jìn)行獎(jiǎng)懲,還具有控制與激勵(lì)、溝通與交流等功能。例如，當(dāng)績效考核結(jié)果與員工的獎(jiǎng)懲、晉升掛鉤的話，就能對(duì)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的控制和激勵(lì)作用；當(dāng)績效考核與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃等有機(jī)結(jié)合，就會(huì)推動(dòng)促進(jìn)部門協(xié)調(diào)合作、提高生產(chǎn)經(jīng)營效率與管理水平等。

（二）績效指標(biāo)體系 

績效指標(biāo)體系是績效管理的基礎(chǔ)部分，科學(xué)合理的績效指標(biāo)體系為績效管理的順利實(shí)施提供良好的前提條件?？冃е笜?biāo)可分為工作業(yè)績指標(biāo)及工作態(tài)度指標(biāo)。工作業(yè)績指標(biāo)是指數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、效率指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)。工作態(tài)度指標(biāo)一般是定性指標(biāo)，靠主觀評(píng)定。績效考核方法一般有量表法、平衡計(jì)分卡（BSC) 、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI)等，在具體實(shí)踐中，可結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行合理選擇應(yīng)用。

目前，比較主流的績效指標(biāo)構(gòu)建方法是平衡計(jì)分卡法（BSC）及關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI），兩種方法構(gòu)建績效指標(biāo)的思路大體是相同的。付亞和教授在《績效管理》一書中指出“關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）,必須圍繞公司的使命、愿景、戰(zhàn)略、整體效益展開，層層承接或分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持?！?，這與卡普蘭及諾頓對(duì)平衡計(jì)分卡的定義是一致的，只不過平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面的平衡、協(xié)調(diào)。

四、科學(xué)制定績效考核指標(biāo)

（一）機(jī)構(gòu)設(shè)置

國有中小型供水企業(yè)要結(jié)合具體情況建立柔性的績效考核組織機(jī)構(gòu)，這種機(jī)構(gòu)可以隨著內(nèi)外環(huán)境變化而及時(shí)調(diào)整，通過科學(xué)設(shè)計(jì)層級(jí)體系，由人力資源部門牽頭負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)部門與被考核員工共同參與績效考核目標(biāo)的制定，促進(jìn)績效考核者與被考核者之間的溝通交流。國有供水企業(yè)還要確定各考核機(jī)構(gòu)層級(jí)的相關(guān)權(quán)責(zé)，明確員工的職責(zé)、目標(biāo)，健全“目標(biāo)達(dá)成、解決問題、分配利益、共同成長”的考核系統(tǒng)。

（二）強(qiáng)化績效計(jì)劃與監(jiān)控

績效計(jì)劃的制定是績效管理的起點(diǎn)，對(duì)績效考核的成敗具有重要的影響。企業(yè)應(yīng)立足于人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)制定績效計(jì)劃，結(jié)合員工職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)各發(fā)展階段的績效目標(biāo)進(jìn)行合理安排,正確記錄和收集績效考核的關(guān)鍵事件，整理日?？己说南嚓P(guān)數(shù)據(jù)信息。企業(yè)還需做好持續(xù)的績效監(jiān)控和輔導(dǎo)。在完成考核后與員工探索改進(jìn)績效的可能,幫助其解決問題,給予員工信心，從而強(qiáng)化員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的雙贏。

（三）實(shí)施績效再分配

根據(jù)公司實(shí)際，對(duì)員工工作實(shí)績重新考核，對(duì)績效考核扣減的工資按照整體評(píng)價(jià)系數(shù)進(jìn)行再次分配，從而拉大績效考核差距，減少部門間的考核偏差?？冃Э己艘泳唧w、主動(dòng)、細(xì)化，促使員工更加重視長期的工作業(yè)績，對(duì)調(diào)動(dòng)員工的工作責(zé)任感和主動(dòng)性、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力起到了積極的作用。

（四）應(yīng)對(duì)績效考核常見誤區(qū)

績效考核往往通過一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砉ぞ?、評(píng)價(jià)技術(shù)來實(shí)施，但在考核過程中，或多或少會(huì)出現(xiàn)評(píng)價(jià)者誤區(qū)。企業(yè)要對(duì)考核過程中存在的問題進(jìn)行歸因分析，找出績效改進(jìn)的癥結(jié)所在，考核者要克服暈輪效應(yīng)、過嚴(yán)或過寬傾向、首應(yīng)效應(yīng)等問題,全面了解被考核者的工作情況，建立“對(duì)事不對(duì)人”的觀念，采取多角度的考核方式，來引導(dǎo)員工自我總結(jié)、自我提升，最終達(dá)到績效考核的期望目標(biāo)。

五、解決國有供水企業(yè)績效管理存在問題的思路

對(duì)國有供水企業(yè)績效體系進(jìn)行重構(gòu)，構(gòu)建公平、高效、具有外部競爭性、激勵(lì)性、可操作性，適應(yīng)國有供水企業(yè)自身特點(diǎn)的薪酬體系和考核體系，實(shí)現(xiàn)職工薪酬水平與崗位價(jià)值、能力貢獻(xiàn)、勞動(dòng)效率相匹配，堅(jiān)持向核心崗位、骨干人才傾斜的薪酬策略，發(fā)揮薪酬正向激勵(lì)作用，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)動(dòng)力。利用績效管理工具“KPI”、“BSC”、“利潤中心制”，進(jìn)一步完善國有供水企業(yè)績效管理體系，強(qiáng)化內(nèi)部經(jīng)營管理，實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)營效益。

六、利用績效管理工具解決國有中小型供水企業(yè)績效管理存在問題的方法

應(yīng)用KPI、BSC、利潤中心制打造定性與定量結(jié)合，目標(biāo)和責(zé)任清晰，企業(yè)戰(zhàn)略與個(gè)人目標(biāo)一致的績效管理體系?？茖W(xué)合理地應(yīng)用KPI，通過對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，設(shè)定出可行、可控、上下認(rèn)同的關(guān)鍵績效指標(biāo)，建立良好的約束機(jī)制，可以對(duì)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的工作給予正確的評(píng)價(jià)。利用“利潤中心制”，將企業(yè)總目標(biāo)量化、細(xì)化，賦予部室、制水廠一定的權(quán)利及激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)部室、制水廠主動(dòng)內(nèi)挖潛力、節(jié)能降耗，助力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。利用“BSC”四個(gè)維度審視員工自身業(yè)績，促使企業(yè)員工主動(dòng)“對(duì)標(biāo)對(duì)表”，在激勵(lì)機(jī)制的引導(dǎo)下，不斷提高個(gè)人能力，主動(dòng)改進(jìn)工作方式方法，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)更高的組織管理能力。

（一） KPI設(shè)置（制水廠）

公司對(duì)任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分解，提煉出可控、可行、可衡量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，根據(jù)上一年度的單位成本確定年度考核指標(biāo)。

（二）BSC設(shè)置（部室）

考評(píng)項(xiàng)目 考核要求 分 值

顧客

滿意率

供水營商環(huán)境滿意率 5

供水服務(wù)及時(shí)率 5

供水報(bào)裝服務(wù)滿意率 5

供水搶修滿意率 5

用戶回訪滿意率 5

財(cái)務(wù)

財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)核算制度的完善修訂 5

非生產(chǎn)性開支控制 5

固定折舊控制 5

水費(fèi)收繳率 5

向上爭取資金 5

學(xué)習(xí)與成長

各類學(xué)習(xí)計(jì)劃制定 5

崗位培訓(xùn) 5

提升專業(yè)人才層次 5

深化人事制度改革 5

內(nèi)部流程

標(biāo)準(zhǔn)

制水安全生產(chǎn) 5

技術(shù)推進(jìn) 5

工藝提升改造 5

管網(wǎng)改造及延伸 5

數(shù)字化水務(wù)建設(shè) 5

環(huán)境標(biāo)準(zhǔn) 辦公室及衛(wèi)生責(zé)任區(qū)域環(huán)境 5

（三）利潤中心制管理模式

七、績效管理實(shí)施分析

（一）提高績效管理的執(zhí)行力

國有中小型供水企業(yè)經(jīng)營班子要重視績效管理對(duì)企業(yè)的重要性，探索符合時(shí)代特征和新的工作要求的績效管理方式方法，認(rèn)真查找企業(yè)績效考核工作中的薄弱環(huán)節(jié)，尤其要破解“思想上不重視、責(zé)任上不明確、配合不上默契”三不問題。將績效考核納入剛性管理，把績效考核作為廣大干部職工履行崗位職責(zé)的常態(tài)性要求，不斷創(chuàng)新績效考核工作的管理機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制，建立企業(yè)長效績效考核機(jī)制。把執(zhí)行力作為建立企業(yè)績效考核長效機(jī)制的重中之重來抓，要績效考核制度的落地實(shí)施，需要協(xié)同，需要合力，要注重溝通和輔導(dǎo)，讓員工從“要我干、變我想干，到我要干、我干好”！

（二）量化、細(xì)化考核指標(biāo)

引用績效管理工具KPI、BSC、利潤中心制，建立供水國有企業(yè)科學(xué)規(guī)范的績效考核指標(biāo)體系，注重和崗位職責(zé)的緊密聯(lián)系，考核內(nèi)容結(jié)合考核對(duì)象、方法有條不紊地展開。結(jié)合BSC 與 KPI兩種績效評(píng)價(jià)方法的優(yōu)勢，以彌補(bǔ)單一績效評(píng)價(jià)方法的不足之處，從而達(dá)到短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、硬性客觀指標(biāo)和軟性主觀指標(biāo)之間的平衡，使企業(yè)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)有效地與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相匹配，可更有效地幫助企業(yè)進(jìn)行績效評(píng)價(jià)。堅(jiān)持定性、定量考核結(jié)合的原則，科學(xué)劃分定性考核和定量考核界限，促進(jìn)供水國有企業(yè)績效管理實(shí)現(xiàn)突破。

（三）制定可操作性強(qiáng)、易實(shí)施推廣的績效管理制度

結(jié)合企業(yè)下步發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，收集整理供水行業(yè)績效考核資料，鼓勵(lì)參與市場競爭，實(shí)行更加靈活、更具激勵(lì)性的薪酬體系，企業(yè)利潤為主要考核指標(biāo)，薪酬水平主要與利潤水平掛鉤，充分激發(fā)員工積極性。要對(duì)績效管理系統(tǒng)謀劃、整體推進(jìn)、督促落實(shí)，加快全方位、全過程、全覆蓋的績效管理制度落實(shí)，加強(qiáng)人力資源、財(cái)務(wù)管理人員對(duì)績效管理工具的熟練使用程度[3]。

（四）信息技術(shù)地支持和大數(shù)據(jù)分析

構(gòu)建數(shù)字水務(wù)信息網(wǎng)，以大數(shù)據(jù)收集企業(yè)績效管理數(shù)據(jù)，從“對(duì)外服務(wù)”到“對(duì)內(nèi)管理”，“數(shù)字化”賦能企業(yè)績效管理新平臺(tái)，形成“管家”管理模式，提升企業(yè)績效管理水平。

八、結(jié)語

供水國有企業(yè)為公益性供水企業(yè)，公共服務(wù)難以用既定的標(biāo)準(zhǔn)完成績效水平的考核。很多時(shí)候只能相對(duì)模糊的定性評(píng)價(jià)，而不能展開精確地定量評(píng)價(jià)。長時(shí)間以來，國有中小型供水企業(yè)的工作核心圍繞行政管理展開，職工憑借責(zé)任心完成工作，工作績效考核評(píng)價(jià)體系不合理。成功的績效管理將促進(jìn)國有中小型供水企業(yè)發(fā)展，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的重要工具手段，合理使用績效管理工具，將有力推動(dòng)企業(yè)快速、健康發(fā)展。國有中小型供水企業(yè)要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定適用于不同競爭態(tài)勢的績效考核機(jī)制，在企業(yè)管理實(shí)踐中，要結(jié)合企業(yè)人力資源管理與績效考核現(xiàn)狀與問題，有針對(duì)性地對(duì)績效考核進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，以促進(jìn)員工和企業(yè)共同發(fā)展進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益、社會(huì)效益最大化[4]。

本文來源：《商業(yè)觀察》http://12-baidu.cn/w/jg/125.html