集權式財務管理模式實踐應用及優(yōu)化研究

企業(yè)財務管理工作包括組織架構管理、資金管理、人員管理、財務決策及績效考核等多個方面內容。根據權力分配機制差異，分為集權式、分權式和混合式等三種模式，不同企業(yè)運營規(guī)模、運營能力和行業(yè)分布有明顯差異，采用不同模式的財務管理方式，對企業(yè)管理的影響也有所不同。集權式財務管理模式是較為常見的應用方式，在實際應用中也存在諸多方面問題，在財務管理運行體系中，必須強化對實踐應用問題的分析，實現(xiàn)各個方面優(yōu)化，以此確保財務管理工作成效充分顯現(xiàn)出來。

一、集權式財務管理模式的概念及特征

（一）集權式財務管理模式的概念

集權式財務管理是在集團公立整體管理框架內，將融資決策權、投資決策權、資金管理權、資產收益權、收益分配權等集中于母公司層面，并實現(xiàn)對分支機構和子公司財務集中控制的模式，集權式財務管理模式是由公司治理結構所決定的，是基于企業(yè)內部運行成本、出資人和管理層的權利分配機制等共同作用的結果[1]。我國企業(yè)集團特定發(fā)展階段、集團成員企業(yè)財務活動的不規(guī)范性等，決定多數(shù)企業(yè)必須采用集權式財務管理模式，同時信息系統(tǒng)軟件和財務共享中心理論的發(fā)展，為集權式財務管理模式運行提供完善的技術和理論支持。

（二）集權式財務管理模式的特征

集權式財務管理模式框架包括董事會-總經理-集團財務部-各子公司財務部四個層次，在運行具有如下方面優(yōu)勢：一是能夠通過集團母公司構建統(tǒng)一財務政策，較好的控制子公司財務行為；二是能夠為集團母公司調動內部財務資源提供便利，降低資金成本；三是能夠有效發(fā)揮集團母公司財務專家管理效能，依托完善的評估機制降低企業(yè)財務風險。但是在運行中，受多方面因素影響，集權式財務管理模式也存在某些弊端，一是無法有效調動子公司經理層積極性，抑制下屬企業(yè)運營靈活性和創(chuàng)造性；二是母公司可能會由于財務信息掌握不完整而導致決策效率低下甚至出現(xiàn)失誤現(xiàn)象；三是在母公司決策失誤情形下，所帶來的經營風險更為嚴峻[2]。就本質上而言，集權和分權都是相對而言，沒有絕對情況存在，因此要確保集權式財務管理模式應用優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，必須要結合實際對架構模式、管理方式和管理策略進行優(yōu)化，以更好的推動企業(yè)財務管理創(chuàng)新發(fā)展。

二、某企業(yè)集權式財務管理模式實踐應用案例

（一）企業(yè)概況

A企業(yè)成立于2015年，是以文化、媒體、新媒體業(yè)務開發(fā)、文化交流、影視廣告、慶典活動策劃等業(yè)務為主要經營范圍的集團公司，下屬5家專業(yè)子公司。2016年，為適應市場經營需求，成立新媒體中心，將子公司內部涉及新媒體運營的業(yè)務內容整合，推動業(yè)務流程優(yōu)化。A企業(yè)下屬5家子公司，有發(fā)展之初成立的子公司，也有在發(fā)展過程中并購的新媒體公司，分別負責不同內容的經營項目。由于企業(yè)經營業(yè)態(tài)與傳統(tǒng)業(yè)務形態(tài)具有較大差異，因此需要搭建與企業(yè)發(fā)展需求相適應的財務管理模式，為企業(yè)強化內部管理、提升市場競爭力、實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展奠定良好基礎。A企業(yè)原有組織體系是以扁平化方式為主，在董事會下設法律事務部、公司辦公室和技術開發(fā)部門，各個區(qū)域子公司以獨立方式運營。為適應整合發(fā)展要求，現(xiàn)在管理層下設運營推廣部、審計部、基礎業(yè)務部、新媒體中心部、規(guī)劃發(fā)展部和戰(zhàn)略綜合部等部門。財務職能設立在戰(zhàn)略綜合部，截止組織體系變革前，母公司及子公司合并收入為16375萬元，合并利潤總額1504.02萬元，五個子公司總體營收貢獻率為42.9%。但是由于母公司需要支付所有員工薪酬，因此運營成本壓力較大。在組織體系調整情形下，企業(yè)財務管理體系也隨之調整，因此有必須采用集權式財務管理模式，有效控制整體運營成本，確保經營效益轉化實際利潤，有效規(guī)避財務風險，確保企業(yè)保持良性發(fā)展。

（二）集權式財務管理體系

1.財務核算機構

A企業(yè)成立之初，財務管理是采用集權與分權相結合的財務管理模式，也就是傳統(tǒng)意義上的集權管理模式，集團公司設置統(tǒng)一財務結構、子公司設立集團下放的財務機構。財務部門由財務部（公司內部核算）和核算中心兩個平級結構組成，財務部下設預算管理、報賬及核算管理、稅務管理、出納及報表管理崗位，核算中心下設核算及報表管理崗位。兩個平級結構領導均直接向總經理匯報工作制度。

2.財務決策權分配

A企業(yè)集團公司成立年限較短，子公司建立方式較為復雜，財務管理基礎相對較為薄弱，在成立之初，子公司財務負責人由公司總部委派人員擔任，初步搭建以投融資決策、資金集中管理和集中績效考核分配的管理模式。在發(fā)展過程中，公司總部以統(tǒng)一的運行標準搭建財務運行體系，要求子公司統(tǒng)一推進實施，逐步實現(xiàn)財務決策的集中管理。同時為進一步規(guī)范公司財務行為，在運行中頒布實施《公司財務管理守則》，明確財務人員責任，子公司財務人員崗位職責，并明確成本和成本確認、會計核算等標準化要求，有效提升財務管理工作效率，推動財務政策有效落實。但是由于不同子公司具體業(yè)務有所不同，在實際運行中難以有效貫徹集權式財務管理模式，導致財務決策執(zhí)行效率低下，管理成效難以體現(xiàn)。

3.預算管理

營業(yè)成本率是預算管理的重要內容，在對A企業(yè)財務數(shù)據分析中發(fā)現(xiàn)，有兩個子公司營業(yè)成本率達到75%以上，高于同行業(yè)企業(yè)25個百分點，以此導致凈利潤為負，對集團公司正常運營產生負面影響。在相關調查中顯示，A企業(yè)費用報銷制度較為混亂，集團公司能夠依照規(guī)章制度做好報銷管理，而其他子公司則是采用實報實銷方式管理，沒有制定專門的報銷管理制度。在財務部門工作人員訪談中發(fā)現(xiàn)，子公司財務部也曾嘗試制定預算管理制度，強化報銷等方面財務管理，但是由于預算編制科學性不足，各個部門工作積極性受到影響，導致預算整合工作難以推行，最終不了了之。

4.資金管理

資金管理是財務管理的重要內容，A企業(yè)在運營發(fā)展中，為確保資金管理得以有效保障，在初期就以資金池形式實現(xiàn)對現(xiàn)有資金的統(tǒng)一調配工作，集團公司或子公司需要運營資金時，依照流程向總部申請資金使用權?？偛扛鶕w情況和申請要求，統(tǒng)一進行資金調撥分配，并收取合理的利息費用，作為投資收入。統(tǒng)一的資金分配，能夠實現(xiàn)企業(yè)資金和收入來源的統(tǒng)一管理，實現(xiàn)總部對各個經營單位財務資金的有效監(jiān)管，也能夠較好的規(guī)避財務風險發(fā)生。

5.財務人員管理

財務人員管理是確保各項工作有序開展的重要保障，A企業(yè)財務部門負責財務人員整體管理工作，主要包括如下方面職責：一是財務人員的培養(yǎng)，定期開展內外部培訓，強化財務人員專業(yè)技能培養(yǎng)，但是在調查中發(fā)現(xiàn)，當前培養(yǎng)機制建設相對較為滯后，財務人員綜合素養(yǎng)已難以滿足企業(yè)快速發(fā)展要求。二是搭建財務人員定期換班制度，但是在具體實施過程中，這方面制度落實還存在較大難度，管理成效難以顯現(xiàn)出來。三是財務人員績效考核管理，雖然集團公司和子公司都建立較為完善的績效考核制度，但是在調查中顯示，獎懲制度執(zhí)行力明顯不足，在節(jié)假日補償發(fā)放等方面存在諸多問題，整體上而言，績效考核制度還有待進一步完善。

三、集權式財務管理模式實踐應用中的問題

（一）財務決策分配方式不合理

以A企業(yè)為代表的新興企業(yè)，是適應經濟社會發(fā)展需求，在創(chuàng)新發(fā)展背景下產生的新興產業(yè)，能夠較好的滿足社會公眾新型消費需求。但是該類企業(yè)運營年限較短，受行業(yè)整體快速發(fā)展趨勢影響，企業(yè)運營中對財務管理工作重視明顯不足。在公司成立初期，為更好的驅動子公司保持快速發(fā)展態(tài)勢，通常是采用集權與分權相結合的管理模式，在運行中更容易出現(xiàn)分配不平衡狀態(tài)。同時由于集團公司知識負責財務制度制定及信息匯總等工作，對下屬企業(yè)財務信息了解不夠深入，形成較為顯著的信息孤島現(xiàn)象。同時集團公司在制定財務制度和財務決策權分配機制時，沒有考慮內外部經濟發(fā)展和政策因素等方面影響，導致財務管理缺乏有效變通，無法充分調動下屬企業(yè)經營積極性，財務會計管理制度運行存在較多方面漏洞，導致企業(yè)經營風險明顯增加。

（二）全面預算制度構建不完善

全面預算制度構建不完善、預算管理工作整體較為薄弱，是多數(shù)企業(yè)財務管理工作面臨的共性問題。企業(yè)運營管理中，雖然都在形式上建立全面預算管理體系，但是各個子公司通常是根據自身需要進行預算編制，沒有統(tǒng)一的預算編制衡量標準，導致集團公司與子公司預算編制結果之間存在較大差異[3]。同時在預算編制時，所選用的方法也不夠恰當，沒有考慮市場變動和企業(yè)內部實際情況，只是簡單的將成本變動加固定成本，再增加對應的百分比指數(shù)作為預算控制結果，這種方法不僅會導致一些不必要的成本增量，同時也會導致預算與企業(yè)實際運行情況產生偏差，使員工產生鉆漏洞心理，導致預算監(jiān)督工作無法有效實施。

（三）財務風險評估體系缺失

財務風險評估是現(xiàn)代企業(yè)財務管理體系的重要組成部分，是評估企業(yè)運營風險，確?？沙掷m(xù)運營的重要保障。但是由于多數(shù)企業(yè)經營業(yè)務較為散亂，資金到賬率較低，多數(shù)收入長時間處于應收賬款狀態(tài)，由此不僅導致企業(yè)現(xiàn)金流管理受到影響，也會影響到運營資金周轉率，財務流動比率及速動比率較低，對企業(yè)經濟效益實現(xiàn)產生負面影響。在企業(yè)經營業(yè)務快速擴張情形下，部分企業(yè)更加重視市場規(guī)模的擴大，沒有考慮到償債能力要求，在資產負債率不斷升高情形下，帶來較為嚴重的經營風險。部分企業(yè)受投資人經營理念影響，片面追求生產規(guī)模擴大，甚至通過舉債經營方式獲取更多利潤，對財務風險評估重視不足，也會導致投資方和管理方對財務風險的認識出現(xiàn)偏差。在集權式財務管理模式中，子公司沒有融資權限，融資壓力主要集中于集團總部，在融資渠道開拓力度不足，子公司領導片面追求個人利益情形下，必然會在后續(xù)運營中導致較為嚴重的財務風險。

（四）績效考核標準不一致

在集權式采取管理模式下，要確保企業(yè)內部保持良好的向心力、凝聚力，就必須要構建協(xié)調統(tǒng)一的績效考核標準，通過完善的激勵措施激發(fā)勞動者積極性。但是在財務部門和人力資源部門制定績效考核制度時，只是簡單套用大型企業(yè)績效評價體系，甚至在總部和子公司之間存在差異，由此導致同等績效水平的員工所得出的評價結果存在較大差異[4]。同時在績效考核細則方面，還存在有較多的主觀評價指標，無法實現(xiàn)對員工的量化評價，導致評價結果受中層領導個人影響較為顯著，使得員工內部出現(xiàn)矛盾或抵觸現(xiàn)象，對員工工作積極性造成明顯打擊。

（五）財務人員綜合素質有待提升

財務人員綜合素質包括技能素養(yǎng)、職業(yè)能力和創(chuàng)新能力等多個方面，是財務管理模式應用成效的關鍵性影響因素。在當前財務管理信息化應用水平不斷提升、新會計制度不斷完善、企業(yè)經營環(huán)境更加復雜化情形下，要求財務人員必須要具備良好的綜合素質，能夠推動財務管理工作創(chuàng)新發(fā)展。對于多數(shù)運營時間較短，財務管理工作不夠規(guī)范的企業(yè)，財務人員綜合素質都難以滿足企業(yè)快速發(fā)展要求。例如部分財務人員專業(yè)技能水平較低，工作態(tài)度不認真，工作流程不規(guī)范，在工作中存在原始憑證審核不嚴、錯報漏報等現(xiàn)象，確保財務風險防控心理，都會對集權式財務管理模式運行成效產生影響。

四、集權式財務管理模式實踐應用優(yōu)化路徑

（一）優(yōu)化財務決策分配機制

集權式財務管理模式應用成效受多方面因素影響，在實際應用中需要盡量發(fā)揮模式運行優(yōu)勢，規(guī)避不利因素影響。從財務決策分配機制方面而言，應當從四個主要方面優(yōu)化。一是要明確財務管理組織決策權限，要能夠確保業(yè)務批準權限和批準責任都保留在集團總部，并能夠細化項目銜接流程。在日常財務活動往來中，要能夠根據內控體系標準和財務報告分析，向子公司提供科學的商業(yè)發(fā)展決策。二是要強化集團公司職責劃分，構建完善的會計核算標準、財務管理體系和資金管理標準，確?？偛抗芾韺釉谥卮筚Y本支出及投融資活動方面的決策權，保留必要的監(jiān)督權和干預權。搭建公司統(tǒng)一、全面的預算編制標準，完善預算管理運行體系，確保預算導向作用能夠充分發(fā)揮出來[5]。三是要適應集權式財務管理模式要求，將集團公司決策權和子公司經營權相分離，確保子公司能夠保持良好運行狀態(tài)，提升參與經營積極性，為公司長期穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎。四是要構建統(tǒng)一的財務會計管理制度，以統(tǒng)一的財務會計處理方法和實施程序，實現(xiàn)對子公司財務的有效控制。

（二）完善預算管理制度

在集權式財務管理模式運行中，要確保運行成效充分體現(xiàn)出來，就必須要結合實際構建全面預算管理制度，為具體工作實施提供精準依據。在企業(yè)內部組織結構和業(yè)務運營方式發(fā)生調整時，應當采用在集團總部設立專門財務預算控制中心的方式，提高財務管理行動權力等級，為全面預算管理制度實施提供組織支撐。在預算組織機構建設方面，應當以總經理辦公會為全面預算管理的負責機構，以財務部為常設部門，以會議方式完成預算決定。在每季度完成預算進度匯報并根據實際情況做出對應調整[6]。各個部門和子公司應當由專門人員負責預算管理工作，負責執(zhí)行和審核工作，并對執(zhí)行結果負責。在預算編制過程中，應當以企業(yè)經營目標實現(xiàn)為基本導向，構建覆蓋各個層面的全員預算體系，確保預算方案與工作計劃形成良好對接。預算編制的基本要求，是要確?？傊С鲂∮诳偸杖朐鲩L速度。在預算方法上，應當采用零基預算編制法，實現(xiàn)資金的合理分配，提升員工“投入-產出”意識，有效提升企業(yè)整體預算管理水平。

（三）完善財務風險評估機制

完善財務風險評估機制，及時精準發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務風險，是確保集權式財務管理有序推進的重要保障。風險評估機制建設應當以科學的風險評估方法為基礎，以定性分析和定量分析相結合的方式，將財務風險因素細化成不同指標，定期對企業(yè)財務運行狀況精準評估。通過評估結果對資金管理和內部監(jiān)督體系進行優(yōu)化，推動財務管理朝向標準化、精準化方向發(fā)展。在業(yè)務運行體系中，還應當將財務風險評估結果與企業(yè)內部控制制度相結合，強化對資金流向的有效監(jiān)管，以此有效減少業(yè)務推進過程中的舞弊現(xiàn)象，降低財務風險，提升企業(yè)運行效率[7]。內部控制制度建設應當符合法律法規(guī)要求，根據財務風險評估結果動態(tài)調整，以此確保財務管理核心能夠真正集權于集團企業(yè)，為企業(yè)保持穩(wěn)定發(fā)展提供運行保障。

（四）優(yōu)化績效激勵體系建設

績效激勵體系建設完善與否對集權式財務管理模式運行成效具有顯著影響，也是受人為因素影響最為顯著的部分。針對多數(shù)采用集權式財務管理模式的企業(yè)，績效激勵體系建設應當從如下方面入手：一是績效考核要朝向指標化轉變，要能夠盡量實現(xiàn)指標量化，無法量化的要實現(xiàn)質化，確?？冃Э己斯焦?。要適應績效考核數(shù)據化轉變要求，構建指標數(shù)據庫，確保數(shù)據連續(xù)性。二是要構建同崗位同等級人員的橫向比較，減少績效考核的差異化，確?？己私Y果公平公正，提升員工對績效考核結果認可度和工作積極性。三是要構建完善的監(jiān)督監(jiān)管機制，采用二級評價方式進行監(jiān)督，避免人為因素對評價結果的影響，提升績效考核效率，采用會議方式解決績效考核中的爭議問題，為績效考核體系運行提供有效保障。

（五）強化財務管理隊伍建設

財務管理隊伍建設是集權式財務管理模式穩(wěn)定運行的重要保障，也是企業(yè)人才隊伍建設應當關注的重點方面。隊伍建設應當注重如下方面要點：首先是要強化財務人員法治化觀念建設，推動財務人員理念轉變，引進和培養(yǎng)一批具備賬務處理、財務預算、財務決策等綜合素質的財務人員，提升財務部門在企業(yè)決策中的參與水平。其次是要強化財務人才隊伍培養(yǎng)工作，通過內外部培訓相結合、集體培訓與個人學習相結合的方式，提升財務專業(yè)技能水平。引導員工積極參加行業(yè)內培訓，實現(xiàn)理論知識與工作實踐相結合，奠定堅實的人才技術。再次是要強化財務人員職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)，將職業(yè)發(fā)展能力納入財務崗位績效評價體系，引導財務人員能夠樹立與企業(yè)共同發(fā)展理念，實現(xiàn)與企業(yè)同步成長，降低財務人員流動性過大對財務管理的負面影響。

五、結語

集權式財務管理模式在應用中具有多方面優(yōu)勢，同時也存在諸多方面運行問題。對企業(yè)投資和管理層面而言，必須要提升對財務管理的重視程度，從市場環(huán)境、行業(yè)特征和企業(yè)發(fā)展階段特征出發(fā)，優(yōu)化集權式財務管理模式具體運行方式，提升財務管理工作成效，降低企業(yè)運營風險，為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展提供強有力保障。

本文來源：《商業(yè)觀察》http://12-baidu.cn/w/jg/125.html